Hizmet Telafisi

1.2 HİZMET TELAFİSİ
Hizmetin dokunulmazlık özelliginden dolayı, hizmet üreten ve sunan bir
isletmenin fiziksel ürünlere göre daha farklı ve özgün bir pazarlama anlayısına
ihtiyacı vardır. Ayrıca, çogu hizmetin “üretilmesi” için müsterinin de üretim
sürecinde olması gerekir. Böylece, hizmet sunan ile müsteri karsı karsıyadır. Bu
özelliginden dolayı hizmet isletmeleri, hizmet hatalarını genellikle müsterilerden
saklayamamaktadırlar. Müsterinin hizmet hatası sonucunda olusacak
tatmisizligini gidermek için, isletmeler hizmet telafisi uygulamalıdırlar. Hizmet
sunumunun ve hizmet hatasının duruma özgü ve ani dogasından dolayı hizmet
sunumunun telafisi de zararlı sonuçları ortadan kaldırmak için hızlı ve etkili
olmayı gerektirmektedir (Boshoff ve Staude, 2003).

1.2.1 Tanımı
Hizmet telafisi literatürü (Zemke ve Bell, 1990; Grönroos, 1988; Schweikhart,
vd., 1993; Ennew ve Schoefer, 2003; Bowen ve Johnston, 1999)
incelendiginde, hizmet telafisinin çesitli yazarlar tarafından farklı sekillerde
tanımlandıgı görülmektedir.
Zemke ve Bell (1990), hizmet telafisini “mal veya hizmetin beklentileri
karsılayamadıgı zaman magdur müsteriyi tekrar tatmin etmek için planlanmıs,
düsünülmüs bir islemdir” diye tanımlamıslardır.
Grönroos (1988), hizmet telafisini, hizmet saglayıcısının müsteri sikayetine
neden olan hata karsısında verdigi cevap olarak tanımlamıstır. Brown ve
digerleri (Grönroos, 1988) de hata telafisinin amacını, tatminsizlik yasayan
müsteriyi tatmin asamasına getirmek olarak açıklamıstır.
Hizmet telafisi, hizmet hatalarına karsı hizmet firmasının yaptıgı eylemlerdir.
Amaç müsteriyle is iliskisini sürdürmektir (Schweikhart, vd., 1993). Müsteriyle is
iliskisini sürdürmek de, öncelikle müsteri tatminini ve bunun sonucunda da
müsteri sadakatini saglamaktadır (Bearden ve Teel, 1983).
Grönroos (1988)’a göre, hizmet telafisi, hizmet hatalarını gösterme islemi ile
ilgilidir. Hizmet telafisi, sikayetleri üretken bir sekilde karsılamak ve müsterinin
firmayla olan problemini çözmek için firma tarafından uygulanan tüm eylemler
olarak görülebilir. Sikayet olmadan firma problemlerin varlıgından haberdar
olmayabilir ve tatmin olmamıs müsterileri yatıstıramayabilir (Ennew ve
Schoefer, 2003).
Bowen ve Johnston (1999) ise, hizmet telafisi kavramını tanımlamadan önce
ikiye ayırmıslardır:
1. Dıs hizmet telafisi
2. ç hizmet telafisi
Dıs hizmet telafisi, isletmenin müsterilerine uygulayacagı telafi stratejileri
kapsamında ele alınan eylemler olarak tanımlanabilir. Bu kapsamda, dıs hizmet
telafisi, müsterinin karsılastıgı herhangi bir hizmet hatasını, isletmenin telafi
etme çabasıdır (Bowen ve Johnston, 1999).
ç hizmet telafisi ise, isletmenin isgörenlerine uyguladıgı telafi stratejileridir. ç
hizmet telafisi ön hat isgörenlerini iç müsteri olarak görmekte ve yönetimin dıs
müsterilere uygulanan telafi eylemlerine gösterdigi dikkati aynen göstermesi
gerektigini varsaymaktadır. Bir firmada isgörenler iç müsteri iken, isler de iç
ürünlerdir. Firma hedefleri belirtilirken bu iç ürünler iç müsterileri tatmin etmek
için kullanılmaya çalısılmaktadır (Bowen ve Johnston, 1999) .
ç hizmet telafisi, dıs hizmet telafisinin bir geregi olarak görülebilir. Çünkü,
isgörenlerin içte ne kadar iyi telafi edildikleri algılaması ile müsterilerin dısta ne
kadar iyi telafi edildikleri algılaması arasında pozitif yönlü bir iliski vardır (Bowen
ve Johnston, 1999). sletme yönetimi, isgörenlerin müsteriye olaganüstü
seviyede hizmet ulastırmasını saglamak istiyorsa, öncelikler isgörenlerine
sundugu hizmetleri telafi etmelidir (Berry, 1981).

1.2.2 Hizmet Telafisi Paradoksu
Hizmet telafisi paradoksu; hizmet hatasıyla karsılasıp, firma tarafından hizmet
telafisi ile problemi çözülen ve tam tatmine ulastırılan müsterilerin, ilk defada
hiçbir hizmet hatasıyla karsılasmayan müsterilere göre daha fazla tekrar satın
alma egiliminde olmasıdır (Lovelock ve Wirtz, 2004).
Zeithaml ve Bitner (2003) de hizmet telafisi paradoksunu bir örnek ile
açıklamaya çalısmıslardır. Bu örnege göre, rezervasyon yaptırmıs bir müsteri,
otele geldigi zaman bos oda olmadıgı bilgisiyle karsılasmıs ve bunun üzerine
büyük bir hayal kırıklıgı ve tatminsizlik yasamıstır. Fakat, otelin yetkilendirilmis
ön hat isgöreni, bu durumu daha iyi bir odayı aynı fiyata müsteriye sunmasıyla
telafi etmistir. Bu noktada, müsteri tatmin olmus, otele gelmeden önceki
düsüncelerine göre, otelin verdigi bu hizmetten daha çok etkilenmis ve
gelecekte de otele sadık kalma egilimi artmıstır. Bu örnekten çıkarılacak sonuç
ise, hizmet hatasının etkili ve basarılı bir sekilde telafi edilmesinin müsterinin
sadakati üzerinde olumlu etki yaptıgı ve gelecekte de müsterinin tekrar bu oteli
kullanma isteginin arttırılmıs oldugudur. Bu sonuç, hizmet telafisi paradoksu
olarak adlandırılmaktadır (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Bu noktada görülmektedir ki, müsteriler iyi bir hizmet telafisinden sonra
beklentilerini yükseltmekte ve gelecekte meydana gelebilecek hizmet hatalarına
karsı da aynı mükemmel hizmet telafisini standart olarak belirlemektedirler.
Bununla birlikte, ikinci kez meydana gelen hizmet hatasından sonra bu durum
geçerliligini kaybetmekte ve hizmet telafisi paradoksu ortadan kalkmaktadır.
Görülmektedir ki, müsteriler bir kereye mahsus olmak üzere hizmet
saglayıcısını bagıslayabilmekte, ancak, hataların tekrarı karsısında aynı tutumu
sergilememektedirler (Lovelock ve Wirtz, 2004).

1.2.3 Hizmet Telafi Stratejileri ve çerigi
Hizmet telafi stratejilerinin hangi eylemleri içerdigi, etkili bir hizmet telafisinin
hangi unsurlara baglı oldugu literatürde çesitli yazarlar (Bell ve Zemke, 1987;
Bitner, vd., 1990; Swanson ve Kelley, 2001; Boshoff, 1997; Bowen ve Johnston,
1999, McDougall ve Levesque, 1999) tarafından ortaya konulmus ve
tartısılmıstır.
Hizmet telafi stratejileri, hizmet saglayıcılarının hizmet eksikligi ve hatalara karsı
sergiledikleri davranıs ve eylemleri içermektedir. Bu davranıs ve eylemler
“hiçbirsey yapmamaktan” problemin çözümü için “ne gerekiyorsa onu yapmaya”
kadar çesitlilik gösterebilmektedir (McDougall ve Levesque, 1999). Hizmet telafi
stratejileri, tatmin olmamıs müsterilerin, isletme ile ilgili olusan olumsuz algılarını
degistirmek için uygulanmaktadırlar (Swanson ve Kelley, 2001).
Etkili hizmet telafi stratejileri, müsteri tatminini yeniden saglamaya yardımcı
olurken, müsterinin geri dönüs oranını da etkileyebilmektedir. Çünkü, problemle
karsılasıldıgında, hizmeti sunanların ortaya koydugu ilk tepki müsterinin
gelecekteki satın alma fikirlerini olumlu yönde etkileyebilmektedir. Verilecek bu
ilk tepki ile birlikte hizmet telafi stratejileri bagımsız, tek ya da beraber
kullanılabilen degisik araçlardan olusmaktadır. Bunlar; hizmet hatasının
varlıgının kabul edilerek özür dilenmesi, hatanın çözümü için yardım edilmesi ve
hatadan kaynaklanan giderlerin karsılanması (tazminat) olarak sıralanabilir
(McDougall ve Levesque, 1999).
1- Özür dilenmesi: Hizmet saglayıcısının hatadan dolayı müsteriden özür
dilemesi, müsteri tarafından beklenen ve istenen bir unsurdur. Samimi olarak
özür dilenmesinin müsteriye nezaket ve duyarlılıgın iletilmesi anlamına geldigi
belirtilmektedir. Bununla birlikte, özür dilemenin, müsteri tatminini saglamada
tek basına yeterli bir strateji olamayacagı da belirtilmektedir (Levesque ve
McDougall, 2000). Özür dileme tek basına, müsterinin gözünde fazla önemli
olmadıgı düsünülen hizmet hatalarının çözümünde etkili olabilecektir (Tax, vd.,
1998).

2- Yardımcı olma: Sadece özür dilenmesi somut bir telafi olarak
algılanamayacagından ve yeterli olamayacagından dolayı, stratejiler arasında
yer alan “yardımcı olma”, problemin düzeltilmesi anlamına gelmektedir.
Yardımcı olma, müsteriyi sikayet öncesi pozisyonuna geri döndürebilme
özelliginden dolayı, telafi stratejileri içinde belki de en etkili olanıdır (Tax, vd.,
1998). Bu noktada müsterinin, sikayetin hızlı ve etkin bir sekilde
çözümlenmesini bekledigi görülmektedir (Smith, vd., 1999). Sikayet çözümünde
hızlılık kavramı ön hat isgörenlerinin sikayetin çözümü için yetkilendirilmesini
gerektirmektedir (Boshoff, 1997).
3- Tazminat: Degisim anı olarak degerlendirilebilecek olan hatanın
giderilmesinde, müsteri kaybettigine karsılık görünür telafi (tazmin)
beklemektedir. Tazminat, müsterinin katlanmak zorunda kaldıgı problemin
tazmin edilmesinde kullanılan ve maddi ödemeyi içeren bir stratejidir (e.g.
indirim kuponu, iskonto, para iadesi, ürün degistirme, vb.). Maddi tazminin
derecesinin, müsterinin kaybına esdeger olması gerekliligi vurgulanmaktadır
(Tax, vd., 1998).
Yukarıdaki hizmet telafi stratejilerine benzer olarak, Bell ve Zemke (1987),
hizmet telafisinin içerigi ile ilgili olarak bes unsur belirtmislerdir:
- Özür: Kurumsal özürden çok, müsterinin hatayı bildirdigi ilk isgörenin
özrü.
- Hızlı hareket etme: Hizmet hatasını düzeltmenin mümkün olmadıgı
durumlarda bile hızlı hareket etme.
- Empati: Müsterinin kötü durumu için samimi bir duygu ifadesi.
- Hizmetten bedel talep etmeme veya gelecekte indirimli hizmet
saglama gibi tazminatlar.
- Takip: Telafi isleminden sonra müsterinin tatmin olup olmadıgını
ögrenmek için iletisimde bulunmak .
Bitner ve digerleri (1990)’ne göre, etkili bir hizmet telafisi için 4 ana eleman
olmalıdır:
- Hatanın ne oldugunu bilmek
- Hizmet hatasının sebebini açıklamak
- Uygun oldugu zaman özür dilemek
- Bedava bilet, yemek, içecek gibi tazminatlar saglamak.
Swanson ve Kelly (2001)’e göre, hizmet telafileri asagıdaki unsurları içermelidir:
- Dinleme: Meydana gelen hizmet hatasıyla ilgili olarak müsterinin
isletmeye bilgi vermesini saglar.
- Açıklama: Müsteriye hatanın ne oldugu, nasıl oldugu ve buna neyin
sebep oldugu bilgisini verir.
- Özür dileme: sletmenin hizmet hatası karsısında müsteriden özür
dilemesidir.
Boshoff (1997)’a göre ise, basarılı bir hizmet telafisi asagıdaki unsurlardan en
az birini içermelidir:
- Firma içinde en yüksek pozisyonda olan bir yetkili tarafından hızlı
cevap.
- Tamamen tekrar ödeme ve buna ek tazminatı hızla saglamak.
- Yüksek dereceli bir yönetici tarafından yüksek miktarda tazminat
saglamak.

Yukarıda belirtilenleri birlestiren Bowen ve Johnston (1999), hizmet hatasından
sonra müsterilere uygulanması gereken hizmet telafilerini dört baslıkta
toplamıstır. Bunlar; tepki, bilgi, eylem ve tazminattır.
- Tepki: Hizmet hatası oldugunu bilmek, özür dilemek, empati ve
müsteriye hızlı tepki vermek.
- Bilgi: Hizmet hatası için açıklama, müsterinin çözüm önerilerini
dinleme, hatanın tekrarlanmayacagını garanti etme, yazılı özür
dileme.
- Eylem: Hizmet hatasının düzeltilmesi, hizmet telafisi sonrası takip.
- Tazminat: Sembolik tazminat, denk tazminat veya geri ödeme.
Tax ve Brown (1998) ise, etkili bir strateji için hizmet telafisine 4 asamalı bir
yaklasım sunmuslardır (Bkz. Sekil 3). lk iki asama kisisel müsteri problemlerini
tanımlamak ve çözmek üzerine odaklanır. Üçüncü ve dördüncü asamalar ise,
firmaya kârlılık saglayacak hizmet gelistirme yatırımlarını belirlemek için telafi
bilgilerini diger firma bilgileriyle sınıflandırmaktadır (Tax ve Brown, 1998).

Yukarıda belirtilen hizmet telafi stratejilerinden farklı olarak, Nguyen ve McColl-
Kennedy (2003), hizmet telafisi olarak kullanılabilecek bir diger stratejinin “suç
yöneltme” oldugunu belirtmislerdir. Suç yöneltme uygulayarak sorunun kaynagı
hizmet saglayıcısından uzaklastırılabilir. Bunun için gerekli olan 3 asama vardır
(Nguyen ve McColl-Kennedy, 2003):
Birinci Asama
Hizmet hatalarını tanımlamak

İkinci Asama
Müsteri sorunlarını çözmek

Üçüncü Asama
Hizmet hatalarını bilmek ve sınıflandırmak

Dördüncü Asama
Bilgileri bütünlestirmek ve genel hizmeti gelistirmek

1- Hatanın sebebini belirlemek: Müsteride olumsuz duygulara (öfke, sinir
ve hüsran) ve tatminsizlige neden olan hizmet hataları sebeplerine
göre ikiye ayrılmaktadır: (1) Dıs ve (2) Dıs olmayan. Müsterinin
perspektifine göre, dıs kaynaklı hizmet hataları hizmet
saglayıcısından kaynaklanan hatalardır. Dıs olmayan hatalar ise,
müsteriden kaynaklanan hatalardır.
2- Hizmet hatası dıs kaynaklı degilse, hatanın kaynagını müsteriye
açıklamak: Müsteri sorunun hizmet saglayıcısından
kaynaklanmadıgını anlayabilecektir.
3- Hizmet hatasının sebebi hizmet saglayıcısı ile ilgiliyse, bilgi vermek:
Hatanın nedeni ile ilgili olarak müsteri bilgilendirilmeli ve mümkünse
suç baskasına (yazılım hatası gibi) ya da kontrol edilemeyen
faktörlere (kötü hava, trafik kazası gibi) yöneltilmelidir.
Uygulanan suç yöneltme ile hizmet hatasının sebebi hizmet saglayıcısından
basarılı bir sekilde uzaklastırıldıysa (dıstan dıs olmayana), suç yöneltme
basarılı olarak degerlendirilir (Nguyen ve McColl-Kennedy, 2003).
Zeithaml ve Bitner (2003) ise, daha farklı olarak hizmet telafi stratejilerini
asagıdaki gibi sıralamıslardır:
1- lk defada dogru yapmak
2- Sikayetleri hos karsılamak ve müsteriyi sikayet etmeye
cesaretlendirmek
3- Hızlı davranmak
4- Müsterilere adil davranmak
5- Telafi deneyimlerinden tecrübe kazanmak
6- Kaybedilen müsterilerden tecrübe kazanmak

1- lk defada dogru yapmak: Hizmet kalitesinin ilk kuralı ilk defada dogru
yapmaktır. Böylece, hizmet telafisine ihtiyaç olmamakta, müsteriler istedigini
almakta ve telafi için harcanacak maliyet ortadan kalkmaktadır (Zeithaml ve
Bitner, 2003).
Reicheld ve Sasser (Zeithaml ve Bitner, 2003)’e göre, lk defada dogru yapmak
için “sıfır hata” kültürünün olusturulması gerekmektedir. Bu kültür içerisinde
isgörenler ve yöneticiler her müsteriyi tatmin etmeyi ve hizmeti gelistirmeyi
amaçlar. Bu kültür içerisindeki isgörenler “müsterinin yasam boyu degerini”
anlar. Böylece, her zaman her müsteriye kaliteli hizmet saglamak için motive
olurlar (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Tüm hizmet telafi stratejileri hizmet güvenilirligine ulasmak için uygulanır.
Firmaların hizmet güvenilirligine ulasmalarında, “sıfır hata” amaçlayan Toplam
Kalite Yönetimi (TKY), bu amaç için kullanılabilir. Ancak, hizmetlerle malların
birbirinden farklı dogasından kaynaklanan özelliklerinden dolayı, TKY
araçlarının basarılı olması için hizmetlere göre uyarlanması gerekmektedir.
Hizmetlerin özelliklerini dikkate almadan TKY uygulayan firmalar, genellikle
basarısız olmaktadırlar (Zeithaml ve Bitner, 2003).
2- Sikayetleri hos karsılamak ve müsteriyi sikayet etmeye cesaretlendirmek:
Sıfır hatayı benimsemis bir firma yüzde yüz hizmet kalitesini amaçlasa da,
hatalar meydana gelebilmektedir. Bu noktada hizmet telafisinin kritik asaması,
sikayetleri hos karsılamak ve tesvik etmektir. Sikayetler beklenmeli, tesvik
edilmeli ve takip edilmelidir. Buna ilaveten, sikayet eden müsteri bir dost olarak
görülmelidir (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Müsteriler bazen kime sikayette bulunmaları gerektigini, sikayetin nasıl bir islem
gerektirdigini veya bunun neleri içermesi gerektigini bilmemektedirler. Bu
nedenle, müsterileri sikayet etmeye tesvik ederken, onlara nasıl sikayette
bulunmaları gerektigi de gösterilmelidir. Sikayette bulunma sürecini müsteriler
için basitlestiren teknolojik sistemler bu noktada oldukça yardımcı

olabilmektedir. Bu sayede müsteriler satıs ve hizmet yetkililerine kolayca
erisebilmekte ve sikayetlerini yapabilmektedirler. E-posta, ücretsiz çagrı
merkezleri gibi sistemlerle müsterinin sikayette bulunması kolaylasmakta, tesvik
edilmekte ve bu sikayetler firma tarafından izlenebilmektedir (Zeithaml ve
Bitner, 2003).

3- Hızlı davranmak: Sikayet eden müsteri hızlı yanıtlar bekler. sletme,
sikayetleri hos karsılar ve tesvik ederse, bunlara karsı hızlı harekete geçmek
için hazırlıklı olmalıdır. Bu da hızlı davranmayı saglayacak sistem ve
yetkilendirilmis isgörenler gerektirmektedir (Zeithaml ve Bitner, 2003).
4- Denkserlik (Müsterilere adil davranmak): Hızlı davranırken, adil olmak da
önemlidir (Zeithaml ve Bitner, 2003). Hizmet hatası olustugu zaman, müsteriler
bunun adil bir sekilde ve yeterli düzeyde tazmin edilmesini, karsılanmasını
beklemektedirler. Ancak, yapılan çalısmalara göre (Lovelock ve Wirtz, 2004),
müsteriler genellikle adil bir muameleye tabi tutulduklarını ve yeterli düzeyde
tazmin edildiklerini hissetmemektedirler.
Tax ve Brown (1998)’a göre, hizmet telafisiyle gelen tatmindeki degisikliklerin
85%’i denkserligin 3 boyutuna baglıdır: Yöntemsel, etkilesimsel, ve sonuç
denkserligi.

- Yöntemsel denkserlik, herhangi bir müsterinin hakkını ararken,
firma tarafından izlenen usullerle ilgilidir. Müsteriler, adil bir
sikayet degerlendirme yönteminin baslangıcı olarak firmanın
sorumlulugu üstlenmesini beklerler. Bunu da uygun ve karsılık
veren bir telafi süreci izlemelidir.
- Etkilesimsel denkserlik, müsteriye hizmet telafisi saglayan
isgörenlerle ilgilidir. Hatanın açıklamasını yapmak ve çözüm
üretmek için çaba göstermek çok önemlidir. Bununla birlikte,
telafi çabaları gerçek, dürüst ve kibar olarak algılanmalıdır.

- Sonuç denkserligi, müsterinin hizmet hatasından kaynaklanan
kayıpları karsılıgında aldıgı tazminat ile ilgilidir. Bu sadece hata
için tazmini degil, aynı zamanda hizmet telafisi sırasındaki
zaman, çaba ve enerjiyi de içermektedir.

5- Telafi deneyimlerinden tecrübe kazanmak: Hizmet telafi çabalarının izlenmesi
sayesinde, yöneticiler hizmetin sunumundaki düzeltilmesi gereken sistematik
sorunları görebilmektedirler. sletmeler, sorunların kaynaklarını tanımlayıp telafi
gerekliligini bile ortadan kaldıracak sekilde islemleri modifiye edebilmektedirler
(Zeithaml ve Bitner, 2003).

6- Kaybedilen müsterilerden tecrübe kazanmak: Etkili bir hizmet telafi
stratejisinin bir diger ana elemanı da firmadan ayrılmıs veya ayrılmaya karar
vermis olan müsterilerden tecrübe kazanmaktır. Bu noktada, müsterilerin neden
firma degistirdikleri firmalar için önem kazanmaktadır (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Keaveney (1995), yaptıgı bir arastırmada, müsterinin firma degistirme
davranısının nedenlerini 8 ana temada belirtmistir. Bunlar; fiyatlandırma,
uygunsuzluk, öz hizmet hatası, hizmet karsılıgı hatası, hizmet hatasına karsı
firmanın tepkisi, rekabet, etik sorunlar ve gönülsüz degistirme olarak
belirtilmistir. Keaveney (Zeithaml ve Bitner, 2003) bunları Sekil 4’te
detaylandırmıstır.


Yukarıda verilen hizmet telafi stratejilerinin yanısıra, müsteri ile yüzyüze olan,
sikayet nedeni veya sikayeti dinleyen ve degerlendiren kisiler olarak isgörenlerin
hizmet telafisi konusunda egitilmesi, bilgilendirilmesi ve yetkilendirilmesi
önemlidir. Müsteri sikayetine kısa sürede çözüm bulabilmek için, isgörenlerin
hizmet hataları ve hizmet telafileri konularında firma içinde egitilmeleri, bu
konularda bilgilendirilmeleri ve müsteri tatminini en kısa sürede saglamak üzere
hizmet telafisi uygulamaları için yetkilendirilmeleri gerekmektedir.
Yetkilendirmenin, literatürde (Yüksel ve Kılınç, 2003; Bell ve Zemke, 1988)
birçok tanımı yapılmıs, farklı yazarlar farklı tanımlar gelistirmislerdir. Fisher
Fiyatlandırma
- Yüksek fiyatlandırma
- Fiyat artısları
- Adil olmayan fiyatlandırma
- Aldatıcı fiyatlandırma
Uygunsuzluk
- Konum / Saatler
- Randevu için bekleme
- Hizmet için bekleme
Öz hizmet hatası
- Hizmet yanlısları
- Hesap hataları
- Hizmet faciası
Hizmet karsılıgı hatası
- Önemsememe
- Kabalık
- Tepkisizlik
- Bilgisizlik
Rekabet
- Daha iyi hizmet bulmak
Etik sorunlar
- Aldatma
- Zorla satıs
- Güvensizlik
- lgi çatısması
Gönülsüz degistirme
- Müsterinin gitmesi
- Firmanın kapanması
Hizmet hatasına tepki
- Olumsuz tepki
- Tepkisizlik
- steksiz tepki
Hizmet degistirme davranısı

(Yüksel ve Kılınç, 2003)’a göre yetkilendirme, isgörenin karar verme gücünü
kullanmasıdır. Bazı arastırmacılar (Yüksel ve Kılınç, 2003) da, kontrol ve
yetkileri çalısanla paylasmaya “isgören yetkilendirmesi” adını vermis,
yetkilendirmenin daha verimli ve tatmin edici çalısma ortamı saglayabilecegini,
böylelikle çalısanın isletme amaç ve stratejilerini benimsemesinin
kolaylasacagını savunmuslardır.
Bir baska tanıma göre yetkilendirme, “kisilere problem çözümünde güçlerini
kullanırken özgür olma ve otorite veren prosedürler bütünü” olarak
tanımlanmıstır (Bell ve Zemke, 1988).
Riley (Yüksel ve Kılınç, 2003) de, yetkilendirmeyi, isgörenlerin rollerine otoriteyi
de ekleyerek müsteri isteklerini karsılamayı garanti altına almak olarak
tanımlamıstır.

Tüm bu tanımlar dikate alındıgında, tanımların ortak iki özellikte birlestikleri
görülmektedir. Bu özellikler; yetkilendirmenin isgören karar alma yetisi ve
isgörenlerin kendi faaliyetlerinden sorumlu olmalarıdır (Erstad, 1997).
Yetkilendirme tanımlarının özünde daha önceden yetkisi bulunmayan çalısanın
karar verme gücüne sahip oldugunu hissetmesi yatmaktadır. Yetkilendirmenin
kuskusuz isgörene ne isterse onu yapabilecegi otorite ve sorumlulugu vermedigi
de açıktır (Yüksel ve Kılınç, 2003).

Yetkilendirme; hizmet kalitesi, müsteri tatmini ve isgören baglılıgı konularındaki
problemlerin çözümünde yaygın olarak kullanılmaktadır (Bowen ve Lawler,
1992). Yetkilendirme, isgörenin yaptıgı isi daha ilginç ve hos görmesini,
motivasyonun yükselmesini ve ise katılımı artırmayı saglar (Hayes, 1994).
Yetkilendirme, isletmenin sundugu ürün ya da hizmetin müsteri istekleri ile
örtüsmesini saglar. sgörenlerin daha istekli hizmet sunmaları, daha yüksek
müsteri tatmininin saglanması, müsterilerin geri dönüs oranının artması,
isgörenlerin isletmede kalma isteginin artması, isletmede verimliligin
saglanması, isgören giderlerinde azalma görülmesi, hizmet kalitesinde artıs
yasanması ve isletme kârının artması yetkilendirmenin diger faydaları arasında
sayılabilir (Lashley, 1995).

isgörenlere sikayet çözme yetkisinin verilmesi, isletmeye uzun dönemde fayda
saglayabilecektir. Çünkü, sikayetin yetkisizlik nedeniyle üst yönetime iletilmesi
çözüm süresini uzatacaktır. Bu da müsteri tatmininde azalmaya ya da hatanın
daha kötü bir hal almasına neden olabilecektir. Esnek olmayan isletme politikası
nedeniyle kaybedilen müsterilerin yerine yeni müsteriler kazanabilmek
isletmeye daha pahalıya mal olabilmektedir. sgörenlerin düsük moral ve
motivasyona sahip olmaları isletmelerde yetersiz yetkilendirmenin
dogurabilecegi sorunlar arasındadır. Düsük motivasyona sahip isgörenin
müsteriyi memnun etmesi güçlesebilir ve isletmeye olan baglılıgı azalabilir.
Yetersiz yetkilendirme, düsük kalite ve düsük kârlılıgı da beraberinde
getirecektir. Yetkilendirme yoluyla sikayet yönetimi, cevap süresini kısaltıp,
müsteri baglılıgını artırarak isletme gelirlerinde artıs saglayabilecektir (Lashley,
1995).
Bowen ve Lawler (1992), yetkilendirmenin dört degisik seviyesi oldugunu
belirtmisler ve bunları asagıdaki gibi sıralamıslardır:
- Birinci seviye (en düsük seviye), yetkilendirmenin hiç
olmadıgı seviyedir.
- kinci seviye, öneri katılımı olarak adlandırılmakta ve
isgörenin resmi yollardan öneride bulunabilecegi ancak
son karar verme yetkisinin yönetimde oldugu seviyedir.
- Üçüncü seviyede (is katılımı seviyesi), isgörenin stratejik
etkisi olan kararlarda katılımı bulunmamakla birlikte
günlük islerin yürütülmesinde isgörene hissedilir özgürlük
verilmektedir.

- Dördüncü ve en yüksek seviyede (yüksek katılım
seviyesi) ise, en düsük seviyedeki isgörene dahi
isletmenin performansını ilgilendiren sorumluluk hissi
verilmektedir.

1.2.4 Etkili Hizmet Telafisinin Gerekli Olma Nedenleri
Müsteriyi tatmin etmek için göze çarpan çabaların yanısıra, hizmet sunumunda
hersey, herzaman dogru gitmeyebilir. Hizmetin kendine has özelliklerinden
dolayı, “sıfır hata” isletmeler için gerçekçi bir amaç olmamaktadır (Reicheld ve
Sasser, 1990). sler kötü gittiginde olumsuz duygular (sinir, hüsran ve hatta öfke
gibi) olusmakta ve müsteride tatminsizlige neden olmaktadır. Hizmet hatası
meydana geldiginde hizmet isletmesi tarafından müsteri tatminini yeniden
saglamak amacıyla gelisigüzel uygulanan telafi girisimleri, bu olumsuz duyguları
yükseltebilmektedir. sletme tarafından, uygun olmayan bir sekilde verilen
cevaplar ve yapılan eylemler, sorunun daha kötüye gitmesine neden
olabileceginden, etkili bir telafi için, telafi isleminin nasıl uygulanacagı ve nasıl
ele alınması gerektigi çok önemlidir (Sparks ve McColl-Kennedy, 2001).
Bununla birlikte, az sayıda firmanın etkili ve iyi olusturulmus hizmet telafi
stratejileri bulunmaktadır (Bitner, vd., 1994).
Oysa, etkili hizmet telafisi, sikayeti ele alarak olumlu müsteri tepkileri
yaratmaktadır. Buna ilaveten, müsteri sikayetlerine etkili tepkiler vermenin
tatmin, yeniden satın alma egilimi ve kulaktan kulaga iletisim üzerinde önemli
etkileri bulunmaktadır (Ennew ve Schoefer, 2003).
Etkili hizmet telafisi ayrıca, müsterinin satın aldıgı mal ve hizmetin kalitesinin
daha yüksek algılanmasını saglamaktadır. Aynı zamanda, isletme imajını da
olumlu yönde etkilemektedir (Kelley ve Davis, 1994).