Müşteri İlişkileri Yönetiminin Evreleri

Müşteri Seçimi:

Bu evrenin temel amacı “en karlı müşteri kim” sorusunun cevabını bulmaktır.

Bu aşamada şu çalışmalar yapılımaktadır.

–Hedef kitlenin belirlenmesi

–Bölümlendirme

–konumlandırma

–Yeni Ürünler

–Marka ve müşteri planlamaları

Müşteri edinme

Bu evrede amaç satışı gerçekleştirmektir.

Bu aşamada yürütülen çalışmalar;

•İhtiyaç analizleri

•Teklif oluşturma

•Kapanış adımları

Müşteri Koruma

AMAÇ; “Bu müşteriyi ne kadar zamanla elimizde tutarız”?????

  Yapılacak çalışmalar ;

•Sipariş yöntemi

•Teslim

•Taleplerin organizasyonu

•Problem yönetimi

Müşteri İlişkileri Yönetiminin Amaçları

•Müşteri ilişkilerini karlı hale getirmek

•Farklılaşma sağlamak

•Maliyeti minimum kılmak

•İşletmenin verimini arttırmak

•Uyumlu faaliyetler sağlamak

•Müşteri taleplerini karşılamak

Müşteri İlişkileri Yönetiminin Ortaya Çıkış Nedenleri

      

       •Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması

•Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi

•Müşteri memnuniyeti ve müşteri sadakati kavramlarının önem kazanması

•Var olan müşterinin değerinin anlaşılması ve müşteriyi elde etme çabalarına gerek duyulması

•Müşterinin özel ihtiyaçlarına göre davranma stratejilerinin gerekliliği

•Yoğun rekabet ortamı

•İletişim teknolojileri ve veri tabanı yönetim sistemlerinde yaşanan gelişmeler

Şikâyet Süreci Sonrası Müşteri Tatmini Etkileyen Faktörler

Şikâyet sonucu tatmin, tüketicinin şikâyet sürecinden beklentilerinin karşılanma düzeyinin göstergesidir. Şikâyet yönetim sürecinden algılanan performans, tüketici beklentilerine denk veya beklentilerden fazla ise tüketici tatmini oluşmakta, beklentileri karşılamadığı durumda ise şikâyet sonucu tatminsizlik meydana gelmektedir. Hizmet başarısızlığının ardından şikâyet çözümünde de meydana gelen başarısızlığın müşterinin toplam tatmin düzeyini ve yeniden satın alma eğilimini etkilemektedir. (Eşkinat, 2009;65.)

Şikâyet yönetim süreci sonucu memnuniyetin düşük maliyetli, sık sık alınan ürünler için daha yüksek seviyelerde olduğu görülmektedir. Bu durumun sebebi olarak ise firmaların bu tip sorunları itibarlarını zedelememek amacıyla ve fazla maliyeti de olmadığından daha kolay çözüme kavuşturabilmeleri gösterilmektedir. (Andreasen ve Best, 1977;98)

Şikâyet sonucu tatminin sağlanması doğrultusunda müşteriye karşı gösterilebilecek tepki türlerini belirtmek gerekmektedir. Bu kapsamda “Özür dileme” (Apology) firmanın müşterinin yaşadığı rahatsızlık için mutsuz olduğunu ve bu durumu aslında dilemediklerini belirten bir psikolojik bir iletişim sürecidir.

Özür dileme müşteri ile tekrar dengenin kurulması için ilk ve önemli bir adımdır. İkinci adım ise firmaca müşteriye problemin neden kaynaklandığı yönünde verilen bilgiyi ifade eden “açıklama” (Explanation) aşamasıdır. Etkili ve inandırıcı bir açıklama müşterinin adalet algısını, memnuniyetini ve bağlılığını etkilemektedir. “Telafi etme” (Redress) ise müşteri ile işletme arasında oluşan problemin çözülmesi veya adil bir şekilde uzlaşılması olarak ifade edilmektedir. Diğer taraftan firmanın şikâyet eden müşteriyle olan ilişki ve etkileşiminde gösterdiği “dikkat” (Attenttiveness) ise müşterinin şikâyet sürecinden memnuniyetinde, tekrar alım eğilimi ve olumsuz ağızdan ağıza iletişiminde son derece önemli bir faktördür. Son olarak “çabukluk” (Promtness) ise firmanın müşterinin şikâyetine yeterince uygun zaman içerisinde cevap vermesi ve çözüm bulması olarak tanımlanmakta ve şikâyet yönetim sürecinde hayati önem taşımaktadır. ( Ekiz vd., 2008;274.)

Jeffrey, Donald ve Rockney (1993) şikâyet yönetim sürecinde hakkaniyet (equity) teorisine dayanan algılanan adalet kavramının önemini vurgulamış fakat diğer çalışmalardan farklı olarak bu kavram ile olumsuz ağızdan ağıza iletişim ve tekrar satın alma niyeti arasındaki ilişkiler üzerine yoğunlaşmıştır. Diğer taraftan Tax, Brown ve Chandrashekaran (1998) benzer şekilde, algılanan adalet ile şikâyet sonrası memnuniyet arası ilişkinin yanında algılanan adalet ile müşteride oluşan güven ve sadakat arası ilişkileri incelemişlerdir.

Goodwin ve Ross (1990), algılanan adalet üzerine yaptığı çalışmada adaleti dağıtımsal (distrubutive), prosedürle ilgili (procedural) ve etkileşimsel (interactional) olmak üzere üç düzeyde incelemektedir. Buna göre dağıtımsal adalet, müşterinin şikâyet sürecinden sağladığı faydaların (telafilerin) eşitlik, ihtiyacın karşılanması ve adil olması açısından yeterli olarak algılanmasıdır. Prosedürle (Süreçsel) ilgili adalet bilginin toplanması, karar alıcının bilgiyi kullanması, sonuçlandırma üzerinde müşteriye karar sürecinde kanıtlarını ileri sürebilme imkânı tanınması, ulaşılabilirlik, zamanlama ve esneklik ile ilgilidir. Diğer taraftan etkileşimsel adalet ise personel davranışlarının kabalığı ve uygunsuzluğu, açıklama yapma, dürüstlük, kibarlık, empati kurma, çaba gösterme, dinlemeye çalışma gibi olumlu veya olumsuz davranışların bileşiminden oluşmaktadır.

Ekiz, Araslı ve Farivarsadri (2008)’nın araştırma sonuçları; dağıtımsal adaletin şikâyet tatminini, etkileşimsel adaletin olumsuz söz söyleme niyetini ve şikâyet tatmininin firmayı terk etme niyetini etkileyen en önemli faktörler olduğunu göstermektedir.  Diğer taraftan kurum güvenilirliği işletmenin iletişim faaliyetlerine dayalı olarak müşteri nezdinde oluşturulan, firmaya karşı duyulan bir güven çeşidi olarak tanımlanmaktadır. Newell ve Goldsmith (2001) algılanan kurum güvenilirliği (algılanan uzmanlık düzeyi, güvenilirlik, dürüstlük, samimiyet vb.) ölçeği geliştirme çabasında bulunmuşlardır. Birey güvenilirliğinin aksine kendine has özellik taşıyan kurum güvenilirliği kavramını inceleyen çalışmaların oldukça daha az olduğu görülmektedir.

Firmanın müşteride oluşturmuş olduğu kurumun güvenilir olduğu yönündeki inanç ve algılamaları, şikâyetin kaynağı olarak firmayı görmesi eğilimini düşüreceği ve firmanın şikâyetini çözeceği beklentilerini ve olumlu tutumlarını artıracağı düşünülebilir. Bu doğrultuda algılanan kurum güvenilirliği ile şikâyet yönetim süreci sonrası memnuniyet arasındaki ilişki araştırma kapsamında incelenecektir. Ayrıca şikâyet süreci memnuniyetini kişilikle de ilişkili olduğunu belirtmek gerekmektedir. Kişilik yaklaşımlarına bakıldığında stres kavramıyla ilişkili olarak geliştirilen “A Tipi” ve “ B Tipi Kişilik” modeli geniş uygulama alanı bulmaktadır. (Sutil vd., 1998; 43-47) A Tipi Kişilik özelliklerini çalışkan, atılgan, zamana önem veren, saldırgan, sabırsız, çabuk tedirgin olan, hızlı yaşayan, rakamlara önem veren, rekabetçi, şeklinde özetlemek mümkündür. Diğer taraftan B Tipi Kişilik’e sahip bireyler ise zamana önem vermez, sabırlı, rahat, aceleyi sevmez, yumuşak huyludur.(Mellan ve Espnes, 2003;1319-1325) Kişilikle ilgili araştırmalar genelde şikâyet etme davranışı ile ilişkilendirilmiş, ancak şikâyet sürecinden duyulan memnuniyetle ilişkisi üzerinde durulmamıştır. Bu doğrultuda araştırmanın uygulama kısmında A Tipi kişilik özelliğine sahip olma düzeyi ile şikâyet sürecinden duyulan memnuniyet arasındaki ilişki araştırılacaktır.

İsmail GÖKDENİZ – İbrahim BOZACI – Ertuğrul KARAKAYA Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi

KAMU SEKTÖRÜNDE PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ

Özet

Devletin başarısız olduğu alanların kamu sektöründen çıkarılıp özel sektör eline bırakılması demek olan özelleştirme uygulamaları 1980’lerden itibaren yoğunlaşmıştır; fakat devletin, piyasa başarısızlıkları yüzünden asla başka bir organizasyona emanet edemeyeceği faaliyet alanları vardır. Bu noktada, tek çözüm yolu halen sürdürülegelen bu asli faaliyetlerin başarısını artırma yoludur. Başka bir deyişle, bu faaliyet alanlarında devletin performansının iyileştirilmesi gerekmektedir. Bu anlayış ile devletin kendi başarısızlığını giderme yolu olarak kamu sektöründe yeniden yapılanma çerçevesinde yeni kamu yönetimi yaklaşımı ortaya atılmıştır. Kamu sektöründe “performans yönetimi” ve “performans ölçümü” bu anlayış doğrultusunda literatürde yerini almıştır. Bu anlayış temelinde, kaynakların ne derece ekonomik, etkin ve etkili olarak kullanıldığı ve ayrıca sunulan hizmetlerin kaliteli olup olmadığı gibi sorulara cevap aranmaktadır. Bu soruları cevaplandırmak amacıyla birçok ülkede performans yönetim ve ölçüm uygulamaları gerçekleştirilmiştir. Bu kapsamda tezin amacı kamu sektöründe performans yönetim ve ölçüm yapısını incelemektir. Bu amaç doğrultusunda kamu sektöründe yeniden yapılanma ve reform hareketleri; performans yönetiminin ve yönetimin bir parçası olan ölçümünün yapısı, özellikleri ve unsurları ile ülkemizde kamu sektöründe performans yönetim ve ölçümü için kullanılmakta olan enstrümanlar tezin kapsamına alınmıştır. Tez’in ilk dört bölümünde oluşturulan kuramsal çerçevenin ardından son bölümde Maliye Bakanlığı performans yönetim ve ölçümünün uygulamadaki Anahtar

Kelimeler: Performans Yönetimi, Performans Ölçümü, Kamu Sektöründe Performans Yönetimi, Kamu Sektöründe Performans Ölçümü

ABSTRACT
  Privatization implementations referring to the transfer of some areas in which the government is failing from the public sector to the private sector have intensified since 1980s, however there are also some areas that can no way be entrusted to another organization due to the market failures. In such a situation, the only solution is to enhance success of these principal activities which are still sustained. In other words, performance of the government should be improved in these activity areas. With this point of view, the new performance management approach is put forward within the framework of restructuring in the public sector as a way to overcome failure of the government. In line with this approach, “performance management” and “performance measurement” in the public sector take its place in the literature. On the basis of this approach, some questions are tried to be answered, such as to what extent resources are used in an economic, efficient and effective way and also whether or not the services provided are of good quality. Performance management and measurement implementations are developed in many countries in order to answer these questions. In this regard, the purpose of this study is to examine performance management and performance measurement structure in the public sector. To this end, restructuring and reform movements in the public sector; structure, features and elements of the performance management and performance measurement which is a part of management; and instruments used in our country for performance management and measurement in the public sector are included into the scope of the study. In the first four parts of the study, a theoretical framework is established, and after that in the final part, the current situation of the Ministry of Finance in implementation of performance management and measurement is

Key Words: Performance Management, Performance Measurement, Performance Management in the Public Sector, Performance Measurement in the Public Sector

KAMU SEKTÖRÜNDE PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ

Özet

Devletin başarısız olduğu alanların kamu sektöründen çıkarılıp özel sektör eline bırakılması demek olan özelleştirme uygulamaları 1980’lerden itibaren yoğunlaşmıştır; fakat devletin, piyasa başarısızlıkları yüzünden asla başka bir organizasyona emanet edemeyeceği faaliyet alanları vardır. Bu noktada, tek çözüm yolu halen sürdürülegelen bu asli faaliyetlerin başarısını artırma yoludur. Başka bir deyişle, bu faaliyet alanlarında devletin performansının iyileştirilmesi gerekmektedir. Bu anlayış ile devletin kendi başarısızlığını giderme yolu olarak kamu sektöründe yeniden yapılanma çerçevesinde yeni kamu yönetimi yaklaşımı ortaya atılmıştır. Kamu sektöründe “performans yönetimi” ve “performans ölçümü” bu anlayış doğrultusunda literatürde yerini almıştır. Bu anlayış temelinde, kaynakların ne derece ekonomik, etkin ve etkili olarak kullanıldığı ve ayrıca sunulan hizmetlerin kaliteli olup olmadığı gibi sorulara cevap aranmaktadır. Bu soruları cevaplandırmak amacıyla birçok ülkede performans yönetim ve ölçüm uygulamaları gerçekleştirilmiştir. Bu kapsamda tezin amacı kamu sektöründe performans yönetim ve ölçüm yapısını incelemektir. Bu amaç doğrultusunda kamu sektöründe yeniden yapılanma ve reform hareketleri; performans yönetiminin ve yönetimin bir parçası olan ölçümünün yapısı, özellikleri ve unsurları ile ülkemizde kamu sektöründe performans yönetim ve ölçümü için kullanılmakta olan enstrümanlar tezin kapsamına alınmıştır. Tez’in ilk dört bölümünde oluşturulan kuramsal çerçevenin ardından son bölümde Maliye Bakanlığı performans yönetim ve ölçümünün uygulamadaki Anahtar

Kelimeler: Performans Yönetimi, Performans Ölçümü, Kamu Sektöründe Performans Yönetimi, Kamu Sektöründe Performans Ölçümü

ABSTRACT
  Privatization implementations referring to the transfer of some areas in which the government is failing from the public sector to the private sector have intensified since 1980s, however there are also some areas that can no way be entrusted to another organization due to the market failures. In such a situation, the only solution is to enhance success of these principal activities which are still sustained. In other words, performance of the government should be improved in these activity areas. With this point of view, the new performance management approach is put forward within the framework of restructuring in the public sector as a way to overcome failure of the government. In line with this approach, “performance management” and “performance measurement” in the public sector take its place in the literature. On the basis of this approach, some questions are tried to be answered, such as to what extent resources are used in an economic, efficient and effective way and also whether or not the services provided are of good quality. Performance management and measurement implementations are developed in many countries in order to answer these questions. In this regard, the purpose of this study is to examine performance management and performance measurement structure in the public sector. To this end, restructuring and reform movements in the public sector; structure, features and elements of the performance management and performance measurement which is a part of management; and instruments used in our country for performance management and measurement in the public sector are included into the scope of the study. In the first four parts of the study, a theoretical framework is established, and after that in the final part, the current situation of the Ministry of Finance in implementation of performance management and measurement is

Key Words: Performance Management, Performance Measurement, Performance Management in the Public Sector, Performance Measurement in the Public Sector

Yurttaş Şartları Ve Denetim İlişkisi

Vatandaş memnuniyetini ve memnuniyetsizliğini şikayet, öneri ve katılım mekanizmasıyla göstermektedir. Hizmetlerin iyi ve kötü yönlerinin en iyi hizmet alanlar tarafından görüleceği kabul edildiğinde, hizmet alanların şikayet, öneri ve yönetime katılımlarının önemi daha iyi anlaşılmaktadır. Şikayet ve önerilerin vatandaş memnuniyetinin artırılması için kullanılması, maksimum düzeyde katılımın sağlanması için dilekçe hakkı, yurttaş şartları uygulaması, stratejik yönetim çerçevesinde stratejik plan ve performans programlarının ve uygulama sonuçlarının topluma açıklanması gibi somut düzenleme ve kriterlerle çaba sarf edilmesi, sunulan hizmetin amacına ulaşmasına, denetimin toplumun her kesimi tarafından yapılabilmesine en büyük katkıyı sağlayacaktır.

Bu noktada “Hesap Verme Sorumluluğu” temel ilkesinin içeriğindeki değişime vurgu yapmak yerinde olacaktır. Bilindiği gibi klasik hesap verme sorumluluğu anlayışında bürokratların doğrudan halka karşı sorumluluğu söz konusu olmamakta, halkın denetimi seçtiği kişiler olan politikacılar eliyle gerçekleşmektedir. Yeni Kamu Yönetimi anlayışında ise hesap verme sorumluluğu, bürokratların siyasilere hesap vermesi olarak algılanmamakta, aynı zamanda topluma karşı da doğrudan hesap verme sorumluluğunda oldukları kabul edilmektedir. Yeni sistemle birlikte, politikacılar artık bürokratların yaptıklarından (doğrudan) sorumlu tutulamamaktadır. Bu ise yönetim yazınını doğuşundan bu yana etkilemiş bulunan siyaset-yönetim ayrışmasına geri dönüldüğü izlenimini doğurmaktadır.

Bu tip hesap verebilirlik anlayışında, “bürokrasi, kullanıcılar, politikacılar, medya ve bireyler arasındaki ilişkiler direkt olarak yürütülmekte, her zaman politikacılar devreye sokulmamaktadır.” (Balcı, 2003: 125). Şüphesiz seçilmişlerin atanmışlar üzerindeki denetimi sürecektir. Ancak, özellikle teknolojik gelişmelerle birlikte iletişim imkanlarının zaman sınırlamasını da aşarak yaygın şekilde kullanıldığı, e-demokrasi, e-devlet, e-ticaret gibi her şeyin başına hayatın kolaylaştırılmasını, standardının yükseltilmesini, kalitesinin artırılmasını anlatan bir “e”’nin eklendiği, sivil toplum kuruluşlarının arttığı, toplumun daha eğitimli, dünyadan haberdar ve talepkar hale geldiği, tüketiciyi koruyucu düzenlemelerin geliştiği günümüzde, denetimin de kamuya (topluma) yaygınlaştırılmasının önemi tartışılamaz.

 Kamu çalışanlarının kamunun hizmetlisi olduğu gerçeği ve çağdaş yönetimin en önemli özelliklerinden biri olan
şeffaf yönetim ilkesi bunu gerektirmektedir. Halkın talepleri ile bürokrasinin hantallığı arasındaki mücadelede, yani demokrasi ve bürokrasinin mücadelesinde demokrasinin önemi daha bir açığa çıkmaktadır. Nasıl ki, hizmetlerin gerçekleşmesinde yerel yönetimlerin ihtiyaçlarını yerel yöneticilerin daha iyi bileceği gerçeğinden hareket ediliyorsa, verilen hizmetlerin eksiklik ve fazlalıklarını hizmet alanların daha iyi göreceği gerçeği de kabul görmelidir. Vatandaşların gerek bireysel olarak gerekse sivil toplum kuruluşları kanalıyla yönetime etkin bir şekilde katılımını, saydamlığı, hesap verebilirliği ve tutarlılığı ifade eden “Yönetişim” kavramı, yukarıda açıklandığı şekliyle “Denetişim” (Okur, 2007: 5) kavramını da beraberinde getirmektedir. Bunun için öncelikle gereken hizmetin standartlarının kamuoyuna açıkça taahhüt edilmesi, vatandaşların ne tür bir hizmet alabileceklerini, bunu alamadıklarında şikayet mekanizmalarının ve haklı bulunması halinde yaptırımının ne olduğunu ve varsa vatandaşa verilen zararın telafi yollarını bilmeleri ve kamunun da eksik hizmet verdiğinde bunu kabullenmesi ve telafi etmeyi kabul etmesi gereklidir.

Yurttaş şartları tarzı uygulamasının hangi denetim türlerine katkısı olacağı sorusu akla gelebilir. Öncelikle yukarıda değinildiği gibi kamuoyu denetimini etkinleştirerek denetimin toplumun her kesimine yaygınlaştırılmasında rol oynayacaktır. Bunun yanında kamu hizmetlerinden beklentilerin artmasına paralel olarak yükselen standartlarla hizmet verilmesi, toplumdan alınan vergilerle finanse edilen kamu kaynaklarının ekonomik, verimli ve etkin olarak kullanılması denetimin de temel amaçlarından biri olduğundan, Türkiye’de yeni kurulan iç denetim uygulamaları, geliştirilmeye ve yaygınlaştırılmaya çalışılan performans denetimi ile üst kurullar ve yerleşik denetim türü olan düzenlilik denetiminin her biri için olumlu katkısı olacağı söylenebilir.

Sistem işlediğinde hizmet standartları, hizmetin gerçekleştirileceği zaman dilimi, herhangi bir sorun yaşanması durumunda şikayet mercileri ve yaptırımı ile performans kriterleri kamuoyuna açık bir şekilde taahhüt edildiğinden, hizmet taahhüt edilen standardın altında kaldığında kamuoyunun şikayetleriyle ve her durumda gerek eksikliklerin giderilmesi gerekse hizmetin daha da iyileştirilmesi için yaptıkları önerileriyle denetimin etkinliği artacak, katılımla denetim toplumun geneline yaygınlaştırılacak, vatandaş memnuniyetinde ve meşruiyet algılamasında artış sağlanacaktır. Gerek kamu tarafından yapılsın gerekse özel sektöre yaptırılsın kamunun/hizmet alanların/vatandaşların (ayrıca tabii ki kamunun denetim elemanlarının) çalışanları denetlemesi, bir yandan yurttaş şartları gibi somut göstergeler sunan yönetim anlayışlarının hayata geçirilmesiyle daha sağlıklı ve objektif olarak gerçekleşebilecek, diğer yandan bürokrasinin genel ifadelerle sorumluluktan kaçınabilmesinin önünü kesecektir.

Hamza Ateş

Yaşar Okur

Yurttaş Şartları

İlk kez 1991 yılında İngiltere’de Citizen’s Charters adı altında bir programla düzenlenerek uygulamaya konulan Yurttaş Şartları, dünyada birçok ülke tarafından benimsenip kendi yönetimlerine farklı isimler altında adapte edilmiştir:

 Fransa : Chartes des Services Publics, 1992,

İsveç : Servicedialogue, 2001,

Belçika : Public Service User’s Charter, 1992,

Malezya : Client’s Charter, 1993,

Güney Afrika : People First, 1997,

Kanada : Service Standarts Initiative, 1995,

Avustralya : Service Charter, 1997

Hindistan : Citizens Charter, 1997,

Jamaika : Citizens’Charter, 1994.

 Bunların dışında birçok farklı ülkenin düzenleme ve uygulamalarına ulaşmak mümkündür. İlk olarak İngiltere örnek alınmakla birlikte ülkelerin kendi düzeylerine uygun şartlar ve motive ediciler oluşturdukları (Drewry, 2005) söylenebilir.

Yurttaş şartları, genel hatlarıyla yönetimin işlevlerinin somut olarak tanımlanması ve standartlarının belirlenmesi, uygulamasının süreye bağlanması, performans göstergelerinin izlenmesi, kamuoyu ile paylaşılması ve denetimi ile geri bildirim alınarak standartların geliştirilmesi, performans kriterlerini karşılamayan uygulamaların yaptırıma bağlanması, karşılayanların ve en iyi uygulamaların ödüllendirilmesi, yukarıda yer verilen hususların kamuoyuna bir taahhüt olarak deklare edilmesi, şikayet, öneri ve katılım mekanizmaları ile bunların sonuçları hakkında neler yapıldığının ve yapılacağının da topluma açıklanmasını içermekte, toplumun beklentilerine uygun “somut olarak hissedilebilen” bir yönetim özlemini ifade etmektedir. Bu, bir bakıma kamu hizmetlerinin sunumunda görev alan tüm aktörlerin kendilerine görev olarak verilmiş işleri belirli bir kalitede ve belirli performans kriterleri çerçevesinde yerine getirmelerini sağlamak demektir. Eğer bir kamu kurumu kendisinin görev alanı içerisindeki bir hizmeti belirlenen hizmet ve kalite standartları içerisinde yerine getirebiliyorsa, bunu tüm vatandaşlarla paylaşarak, hizmet taahhüdü haline getirecektir. Fakat, böyle bir hizmet taahhüdünün sağlıklı olması, her şeyden önce farklı kurum, birim ve kişilerin görev tanımları ve görev alanlarının net olarak belirlenmesine bağlıdır. Örneğin görev yerleri ilgililere tam olarak öğretilmediğinde, bir trafik kazasında, bulunulan yeri anlatabilmek sorun olabilmektedir. Yer anlatılabildiğinde ise burasının jandarma bölgesi mi yoksa polis bölgesi mi olduğu konusunda birimler yeterli bilgiye sahip değilse, bu defa her iki kurum da görevi diğerinin üzerine atabilmekte, gerçek ortaya çıkana kadar telafisi imkansız zararlar doğabilmektedir. Bu durumda şu soruyu sormak gerekmektedir:

Önemli sorunlardan biri olarak, kamu hizmetlerinde görev tanım ve alanları görevliler tarafından tam olarak bilinmekte midir?

 • Şehrin bir noktasında kaza, yangın, bir şebekede arıza vb. olduğunda, ilgili birimin elemanları ekipmanlarıyla birlikte kaç dakikada/ne kadar sürede olay yerine ulaşıp müdahalede bulunacaktır?

• Şehir içi ulaşımda herhangi bir hattın otobüsü/aracı herhangi bir duraktan hangi saatlerde, hangi dakikalarda geçecektir?

• Ulaşım araçlarında bulunması gereken asgari donanım nedir? Örneğin, şehir içi ulaşımı sağlayan otobüslerde klima ve kalorifer sistemi bulunmakta ve çalıştırılmakta mıdır? Bu bir zorunluluk mudur?

• Bir posta iletisi ne kadar sürede ilgilisine ulaşacaktır?

• Bir kamu kurumuna dilekçe verdiğinizde, cevabı ne kadar sürede verilecektir?

• Yapılan hizmetlerden memnun kalanların ve memnuniyetsizlik ifade edenlerin oranı nedir, bu oran yıldan yıla iyileşmekte midir, kötüleşmekte midir, memnuniyet ve memnuniyetsizlik oranları belirlenmekte midir, belirlenmekte ise nasıl belirlenmektedir?

• Bu kurallar ve bunlara uyulmadığında şikayet mekanizmaları açıkça halk tarafından bilinmekte midir?

• Şikayet edildiğinde yönetim kusurlu bulunursa yaptırımı nedir, mağdur olan vatandaşın mağduriyetini telafi mekanizmaları var mıdır? Vatandaşlar, şikayetleri hakkında yapılan işlemler ve sonuçları hakkında bilgilendirilmekte midir? Vatandaş şikayet ve öneri dilekçelerinin akıbetini örneğin internetten ilgili kurumun web sayfasından takip edebilmekte midir?

• Şikayet ve önerilerin bir yönetim geliştirme aracı olarak kullanılmasına yönelik yönetim içerisinde ne tür bir yapılanma vardır? Önerilerin açığa çıkarılabilmesi, katılımın sağlanabilmesi için geliştirilmiş uygulamalar var mıdır?

Bunlar ve benzeri sorular, yönetimin sorumluluğunu somutlaştıracak, somut olarak hissedilebilen bir yapıya kavuşmasına imkan sağlayacaktır. Yukarıdaki değerlendirmeler kuşkusuz ki kamuda iş yapılmadığı anlamına gelmemektedir. Ancak, klasik kamu yönetiminin yukarıda yer aldığı şekliyle sorumlu bir yaklaşım sergilediği de söylenemez. Yurttaş şartı uygulamasını hayata geçiren ülkelerde yalnızca şart belgelerinin içeriği değil aynı zamanda uygulama nedenleri de farklılık göstermektedir. Bazı ülkelerde kamu kurumlarının performansın artırılması, bazı ülkelerde var olan performansın meşrulaştırılması, başka ülkelerden mali veya ayni yardım alan bazı ülkelerde ise yardım veren kurumların baskısı öne çıkmaktadır (Coşkun, 2008).

Yurttaş Şartı programları hizmet standartlarının belirlenmesi, danışmanlık, vatandaşa bilgi verme, şikayet ve düzeltme mekanizmaları ve kalite ödülleri gibi unsurlar içermektedir. Bu programlarda vatandaşlara kamu otoritelerinden alacağı hizmetlerin kalite ve niteliği hakkında önceden bilgi verilmektedir. Ayrıca, kamu kurumları kamu hizmetlerinin sunumunda bilgilerin şeffaf olacağını, hataların düzeltileceğini, hizmetlerde standardizasyon sağlanacağını ve kamu hizmetlerinin sürekli iyileştirileceğini kamuoyuna ilan etmektedir. Vatandaş Şartları genellikle kurumun en üst düzey yöneticisi tarafından imzalanan yazılı bir belgeden oluşmaktadır. Belgede hangi hizmetlerin nasıl ve ne zaman sunulacağı ve hizmetten kimin sorumlu olacağı yer almaktadır (Coşkun, 2008). Aşağıda, farklı ülkelerin Yurttaş Şartı uygulamaları tanıtılarak, vatandaşlara verilen taahhütlerden örnekler sergilenmektedir.

Hamza Ateş

Yaşar Okur

Performans Açığı Bağlamında Özel Sektör Ve Kamu Yönetimi

Piyasa (özel sektör) ve kamu yönetimi amaçları, performansı artırıcı motivasyon araçları, devlet memuriyeti ve devlet anlayışının performansa etkisi, kamu yararı ve takdir yetkisi kavramları ile somut performans kriterlerinin birlikte değerlendirilmesinin gerekliliği vb. açılardan ele alınabilir:

 Özel sektörün temel amacı, ölçülebilir bir kavram olan kar olarak kabul edilir. Kar edemeyen bir kuruluşa uzun süre yaşama şansı verilmez. Kamu sektöründe ise niteliği gereği birçok hizmette karlılık değerlendirmesi mümkün değildir. Karlılıkları ölçülebilecek kamu kuruluşlarında bir etken olarak ele alınabilse de kar temel amaç olarak kabul edilmez ve kamu yararı kavramı kar kavramının önüne geçer. Kar etmediği, ekonomik, verimli ve etkin çalışmadığı gerekçesiyle emniyet, adalet, eğitim, ulaştırma vb. kamu hizmetlerini gören kurumların ortadan kaldırılması ve devletin bu alanlardan çekilmesi mümkün değildir. Ancak, kamu sektörünün performansının düşük olduğu da bir gerçektir. O halde kamu sektörünün performansını artıracak faktörlerin neler olabileceği tartışılmalıdır.

Kamu yönetiminin performansını ve bu kapsamda hizmet kalitesini artıracak amaçlar ve motivasyon sağlayıcılar kamu örgütleriyle özel sektör örgütleri arasında farklılık arz etmektedir. “Hizmet kalitesini etkileyen faktörler özel sektörde; Tüketici seçimi, Rakiplerin faaliyetleri, Pazar araştırması ve Tüketici Koruma yasası; Kamu Sektöründe ise, Parlamento, Hizmeti verenler tarafından konulan standartlar, Vatandaş Bildirgesi (Yurttaş Şartları) ve Yasalar ve düzenlemeler, olarak karşımıza çıkmaktadır.” (İngiliz Sayıştayı, 1998: 7).

Özel sektörde hizmetin standardını belirleyen müşterilerin tercihleridir. Bunların belirlenmesi için taleplerin dikkate alınmasının yanı sıra, müşterilerin beklentileri konusunda araştırmalara dayalı birtakım analizler yapılır. Çünkü sektörde öncü olabilme, karlı çalışabilme ve rekabet edebilmenin koşulu, pazar araştırması, anketler vb. yollarla beklentileri maksimize edebilecek ürünler geliştirebilmek, farklılık yaratabilmektir. Tüketici Koruma Yasası ise sunulan hizmetin/malın asgari yeterliklerini ifade etmekte olan bağlayıcı kuralları içerir.

Kamuda ise hizmet kalitesini etkileyen faktörlere bakıldığında devlet merkezli, niteliği ağırlıkla devletçe belirlenen, vatandaşların fazlaca söz sahibi olmadıkları bir hizmet sunumu göze çarpmaktadır. Kamuda kar amacının yerini temelde hizmetlerin en iyi düzeyde sunumu ve vatandaş memnuniyeti almalıdır. Ancak, bir çok alanda alternatifli olarak (parayla ya da parasız) hizmet alma söz konusu olmadığından, hizmetin standardını vatandaşların tercihleri doğrultusunda belirleyecek sistemler gereklidir. Özel sektörde performansı artırıcı motivasyon araçları olarak görevde yükselme, takdir edilme vb. parasal olmayan araçların yanında ücretin artırılması, ikramiye, kar payı, ödül vb. adları altında parasal olarak da ödüllendirme yapılabilmektedir. Kamu sektöründe ise tatmin edici parasal ödüllendirmenin mevcut düzenlemeler çerçevesinde mümkün olmadığı görülmektedir.

Konuya devlet ve devlet memuriyeti anlayışının performansa etkisi açısından bakıldığında, devlet ve devlet memurluğunun yanlış algılanmasının, vatandaşlara karşı birtakım davranış bozukluklarına yol açabildiği görülmektedir. Kabul edilmelidir ki, devlet memuriyeti kamu hizmetidir, imtiyaz ve üstünlük sağlama aracı olarak algılanamaz. Devletin görevlileri de milletin vergileriyle geçimini temin eden ve vatandaş olarak ülkelerinin kalkınmasına katkıda bulunma borcu olan kamu hizmetlileridir. Bu durumda, özel sektörde çalışanlar nasıl şirketin ayakta kalabilmesi, gelişebilmesi, sektöründe öncü hale gelebilmesi için müşteri odaklı, ekonomik, verimli ve etkin olarak çalışıyorlarsa, kamu hizmetlileri de milletin vergisinden oluşan kamu kaynaklarından aldıkları ücretin/paranın karşılığını vermek için aynı şekilde çalışmak ve vergileriyle kendilerine imkan sağlayan vatandaşların/müşterilerin memnuniyetine önem vermek durumundadırlar.

Günümüzde piyasa mekanizmasının performansı daha yüksek olduğundan buradaki yönetim metotlarının kamuya aktarılması, vatandaş/müşteri odaklı bir yönetim şeklinin geliştirilmesi, kamu kurumları ve çalışanlarının sorumluluğu olarak karşımızda durmaktadır. Vatandaşlar da özel sektörde olduğu gibi, kalitesi sürekli gelişen mal ve hizmetleri,

daha az maliyetle ve kendilerine maksimum düzeyde saygı ve özen gösterilerek elde edebilmeyi kuşkusuz hak etmekte ve eğitim imkanları, demokratikleşme ve hayat standardı geliştikçe kamu hizmetlilerinin bu sorumlulukla hareket edip etmediğini daha çok sorgulamaktadırlar.

Genelde Yeni Kamu İşletmeciliği ve özelde Yurttaş Şartları uygulaması, özel sektördeki yönetim tekniklerinin kamuya aktarılmasını, aradaki performans ve kalite farkın giderilmesini hedeflemektedir. Bunun gerçekleşmesinin temel koşulu olarak da üretim biçimlerini sorgulamakta, ekonomik, verimli, etkin ve belirli kalite standardına sahip bir

mal ve hizmet üretimin vatandaş odaklı olarak nasıl gerçekleştirilebileceğini temel konu edinmektedir. Yönetim kapasitesinin artırılması, yönetimin güçlendirilmesi ve uygulamaların vatandaşlar tarafından daha somut ve olumlu bir şekilde hissedilebilmesi için günlük hayatı kapsayan açık, ölçülebilir göstergeler getirmekte, İngiltere’de 1998’deki

yeni düzenlemenin de ismi olan “Bize hizmet ediliyor mu?” sorusunun cevabını bu göstergelerle aramaktadır. Çünkü, somut göstergelerle yapılan performans ölçümü sorumluluğun şekil kazanmasında önemli bir belirleyicidir (Öztürk, 2006: 87).

Klasik kamu yönetimi anlayışındaki iyi niyetle çalışma, kamu yararı, yöneticinin takdir hakkı gibi özünde önemli olmakla birlikte içine her şeyin girebildiği, çoğu kez sorumluluktan kaçmanın bir kılıfı olarak kullanılan, bunları kullananların değişim talebiyle aynı paralelde hareket ediyor görünerek toplumun birikmiş enerjisini aldığı ve iyi niyetli çabaları boşa çıkardığı artık bilinen genel ifadeler yerine somut performans kriterleri (süreler, kalite standartları, amaçlarla uyumlu kısa, orta ve uzun vadeli gerçekçi hedefler) belirlenmesi, bunların uygulanması, denetlenmesi, geri bildirimlerle yenilenmesinin sağlanması, “sürekli bir performans geliştirme yarışının bir değer olarak benimsenip

gerçekleştirilmeye çalışılması”, bu uygulamanın temel amacı olarak belirtilebilir. Toplumun taleplerinin bu genel ifadelerin korumasındaki bürokrasi girdabında kaybolmasının çok şikayet edilen bir husus olduğu bilinen bir gerçektir. Kamu yararının somut hizmet standartlarının geliştirilmesi ve uygulanması ile mümkün olacağı da açıktır. Bir işin

nasıl yapıldığı, ne zaman yapıldığı, en az o işin yapılması kadar önemlidir. Vatandaşlara hizmetin asgari standardının garanti edilmesi ve sürekli gelişen bir hizmet anlayışının öne çıkması bununla mümkündür. Farklı olma, fark oluşturma/yaratma, işinde rakiplerinin önünde olma güdüsü ise bu yarışın en önemli itici gücüdür.

Günümüzde yeni yönetim anlayışının diğer bir uygulaması olarak kamu hizmetlerinin önemli bir kısmı sözleşmelerle özel sektöre ihale edilmektedir. Yani kamu hizmeti gerçekleştirenler sadece kamu görevlileri değildir, aynı kamu hizmetini ya da benzer tarzdaki hizmetleri hem kamu görevlileri, hem de özel sektör çalışanları birlikte de sunabilmektedir. Bu da bir yönüyle özel sektör çalışanları ile kamu sektörü çalışanları arasında bir karşılaştırma imkanı sunmakta, kamuyu rekabete zorlamakta ve vatandaşlara sunulan hizmetin kalitesinin, türünün ve miktarının artırılmasını sağlamakta, bir yönüyle de hem özel sektör çalışanlarının hem de kamu sektörü çalışanlarının işleri gereği gibi yapabilmesi için kalite standartlarının önemini daha da belirginleştirmektedir. Konuya rekabet açısından bakıldığında, özel sektörle rekabet durumunda kalabilecek kamu hizmetlerinde çalışanların daha iyi hizmet üretmesi, kendileri açısından varlıklarını sürdürebilmelerinin bir önkoşulu olarak karşılarında durmaktadır. Örneğin günümüz Türkiye’sinde kamu kurumlarında temizlik, taşıma, yemek, güvenlik gibi hizmetlerin artık ağırlıkla özel sektöre ihale edildiği, geçmişte söz konusu hizmetlerde çalışanların yerine yenilerinin alınmadığı, kalanların ise emekliliklerini bekledikleri bilinen bir durumdur.

 Diğer yandan performans göstergeleri (kalite performans kavramının bir parçasıdır.) iki açıdan önem arz etmektedir. Birincisi mevcut durumun tespitinin sağlanmasıdır. Performans değerlemesi, mevcut durumun objektif ölçülerle tespiti ve sağlıklı bir durum değerlendirmesi yapılabilmesine fırsat tanıyacaktır. Sağlıklı bir durum değerlendirmesi ile kurum içi analiz ve çevre analizi yapılarak eksiklikler ve iyi yönler diğer kurumlarla karşılaştırmalı olarak ele alınabilecek, tehditler ve fırsatlar açığa çıkacaktır. İkincisi ise hedeflerin sağlıklı bir biçimde belirlenebilmesi ve yenilenebilmesi açısından da önemli bir veri tabanı oluşturacak, bu da kurumun yönetim kapasitesinin artırılmasını sağlayacaktır.

Belirtilen hususlar gerçekleştirilirken diğer kurumların en iyi uygulamalarının model oluşturması veya geliştirilecek daha iyi uygulamalara temel oluşturabilmesi için dikkate alınması da önem arz etmektedir.

 Yönetim anlayışı açısından üzerine vurgu yapılması gereken bir husus da reaksiyona değil aksiyona dayalı bir hizmet anlayışı (Ateş, 2000)’dır. Hizmetlerin önceden planlanması, sorunların olmadan engellenmesi hedef alınmalıdır. Aksiyona dayalı yönetimle hem sorunlara plansızca yakalanmanın vereceği hasarın giderilmesi, hem de kamu  izmetini belirli bir standartta vermemeden kaynaklanan zararların telafisi için harcanacak kaynaklardan tasarruf yapılması sağlanacaktır.

Yukarıda da değinildiği gibi, karşılaştırmalı yaklaşımla kamu ile özel sektör arasındaki farklılıklar, olumlu-olumsuz yönler birlikte ele alındığında yurttaş şartlarının öneminin belirgin bir şekilde açığa çıktığı görülmektedir.

Hamza Ateş

Yaşar Okur

Yeni medya ve reklam düzeni

Medyanın uzun süredir ilk gündem maddesi yeni medya düzeni… Herkes gelecekte medyanın nasıl ve ne şekilde konumlanacağını, yazılı basının ömrünü ve TV’lerin gelecekte nasıl varolacağını ön görmeye çalışıyor. Tahminler farklı. Kitap satışlarındaki düşüşü örnek gösteren bazı çevreler yazılı basın için karamsar bir tablo çiziyor. Kötümser olanlar 5-10 yıl, daha romantik olanlar ise 20 yıl sonra gazetelerin olmayacağına hükmediyor.

Reklamcılar ise uzun vadede nasıl bir strateji belirleyeceklerinin derdinde. Çünkü yazılı basın mecrasını ileride kaybedecek olan reklamcı ve reklamverenler son araştırmalar sonrası TV’lerden de umutsuz. Çünkü izleyici reklam kuşaklarında kendilerine dayatılan ürün reklamlarından pek hoşnut değil. İzlenme oranlarına bakıldığında reklam kuşağı demek; ekran başındakiler için çoğu zaman tuvalet molası ya da çay kahve servisi için kendilerine verilmiş bir fırsat demek.

Ve gelelim herkesin gözünü diktiği asıl mecra olan internete. İnternet sektörü her yıl reklam pastasından aldığı payı hızla artırıyor. İleride daha da artıracağı ve bu alanda neredeyse rakipsiz olacağı kesin. Ama şimdi de soru şu: İyi ama internete reklam vermek çözüm mü? Çünkü sanal alem dipsiz bir kuyu gibi. Nereye, nasıl reklam vereceksiniz ve hedef kitlenize nasıl ulaşacaksınız. Sanal aleme reklam verdiğinizi varsayalım, PR çalışmalarınızı sanal alemde nasıl uygulayacaksınız.

Tüm bu gelişmelerden sonra çıkarılan sonuç şu: En iyisi ve etkili reklam yolu yine internet. Reklamcıların ve PR şirketlerinin yeni gözdesi ise sanal alemde faal olan ünlüler ile toplumu ya da bireyleri etkileme gücüne sahip trendsetter’lar. Artık moda ünlü ya da ünlümsü bu isimlerle gizli anlaşmalar yapmak.

Amaç, bu isimlerin belli etmeden anlaşmalı oldukları şirketlerin tanıtımını yapması. Şimdiden pek çok ünlü isimle anlaşmalar yapılmış durumda. Dev şirketler bir süredir sıkı takip edilen blogger’larla dirsek temasında. Gelecek dönemin reklam ve tanıtım stratejisi şimdilik bu gibi görünüyor. Bakalım ilerleyen günler neler getirecek, hep birlikte göreceğiz.

 

Gülçin Yılmaz İzel

www.medyafaresi.com

İtibar Yönetimi (Reputation management)

Halkla İlişkiler mesleği son zamanlarda kriz yönetimi, stratejik iletişim, itibar yönetimi konularında kayda değer ilerlemeler sağlıyor. Özellikle itibar yönetimi (Reputation management), halkla ilişkilerin ana konu başlıkları arasında üst sıralarda yer almaktadır. İşletmeler günümüz piyasa koşullarında, finansal varlıklarının dışında kredibilitelerini de yönetmek durumundalar. Sadece müşteriyi memnun etmek artık yeterli değil. Tüm sosyal paydaşları ve çevreyi de dikkate alarak daha bütüncül işletme politikaları geliştirilmesi gerekmektedir. 

Amerikalı Profesör Charles Fombrun, geliştirdiği Reputation Quotient (itibar katsayısı) modeli ile halka açık şirketlerin itibarını ölçüyor ve sonuçlar saygın ekonomi dergilerinde yayınlanıyor. Yayınlanan listenin üst sıralarındaki firmalar marka değerlerini yükseltiyor ve hisseleri büyük kazanç sağlıyor. İtibar ölçümü Amerika’da büyük yankı uyandırırken, diğer ülkelerde bu model etrafında kendi şirketlerinin marka değerlerini ortaya çıkarmaya başladılar. Türkiye’de de Capital dergisinin öncülüğünde başlayan itibar araştırmaları firmalar ve kamuoyu arasında günden güne büyük bir ilgi görmektedir. İtibar finansal değerle yakından ilgilidir. İyi itibar sermayeyi, kaliteli elemanları, müşterileri ve tüm iş ortaklarının desteğini mıknatıs gibi çeker. Sonuçta iyi itibar; kârlılık, potansiyel vaad eden bir gelecek ve artan piyasa değeri olarak şirkete döner. (Prof.Dr. Charles Fomburn/İstanbul konferansı)

Bir kurumun en büyük ve en önemli değeri itibarıdır. İtibarı yüksek olan kurumlar, tüm faaliyetlerinde rakiplerine göre daha avantajlı bir konumda olmaktadırlar. Pazarlama, finans ve yatırım gibi pek çok konuda rakiplerine göre daha iyi bir pozisyondadırlar. İtibarı kazanmak için bir çok boyutta tutarlı davranış göstermek gerekiyor. Öncelikle, şirketler sundukları ürün ve hizmetlerle farklılık yaratarak ekonomik değer yaratmalılar.” (Dr.Yılmaz Argüden/İtibar Yönetimi Arge yayınları 2003) İtibarın özünde güven ve karşılıklı anlayış yatmaktadır. Karşılıklı anlayışın tesis edilmesi ve itibarın korunması için kurumun/firmanın; sosyal paydaşlar, çalışanlar, yatırımcılar, tedarikçiler ve çevresi arasında tutarlı sağlıklı bir ilişki geliştirmesi gerekmektedir. “Kurumsal itibar aslında soyut bir nitelik olmasına rağmen somut olarak hissedar değeri yaratır. Çünkü itibar bir kurumun iç ve dış ortamlarındaki rekabetçi pozisyonuna katkıda bulunur”. (itibar yönetimi ile rekabette avantaj yaratma konferansı/PRCİ 11 Ekim 2002) İtibar kazanmak zorlu ve zaman alıcı bir işse de, kaybetmek çok kolay olmaktadır. Bu yüzden itibarın yönetilmeye konu olması daha manidardır. Peki bu işi kim ve nasıl yapacak?

“İTİBAR, STRATEJİK İLETİŞİMİN İŞİDİR” 
Kurumlarda İtibar yönetimini gerçekleştirmesi gereken birim halkla ilişkiler departmanıdır. Halkla ilişkiler bugün geldiği noktada kullandığı enstrümanlarla çok önemli yönetsel fonksiyonlar icra etmektedir. Bu fonksiyonlardan birisi de İtibarın yönetimidir. Kurumların müşteri, medya, tedarikçiler, sosyal paydaşlar, çevre ve hükümetle olan ilişkilerini tutarlı ve sağlıklı bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Bu faaliyetleri kullanacağı mecralar ve kanallarla “stratejik iletişim” düzenleyecektir.

Kurumların itibarını, çevreye duyarlılık, kalite bilinci, şeffaflık, müşteri memnuniyeti, ilkeli ve tutarlı işletme politikaları gibi faktörler yükseltmektedir. Kurumsal itibarın oluşmasında önemli parametrelerden birisi de kurumsal imajdır. Halkla ilişkiler, sosyal faaliyetler, topluma yarar sağlayan projeler ve çeşitli iletişim kanalları ile kurumsal imajın oluşmasına katkıda bulunur. Bu katkı istikrarlı ve ilkeli işletme politikaları ile birleşerek itibarın yapısını şekillendirmektedir.

Türkiye’de itibar yönetimi ve itibar araştırmaları giderek yaygınlaşıyor. Pazar koşulları tüm bileşenleri ile sofistike bir yapıya bürünüyor. İtibar yönetimi, kurumların öz değerlerini, marka değerlerini nasıl güçlendireceklerini ve koruyacaklarını araştırmaktadır. Bu gelişmeler karşısında, işletme anlayışlarında yenilikler yapmak ve itibarın tesadüflere bırakılmadan yönetilmesini sağlamak yöneticileri için zorunlu bir hal almaktadır.

Faruk YAZAR http://www.halklailiskiler.com.tr

Sosyal Medya Krizi Nasıl Yönetilir?

Sosyal medya platformlarında kötü bir izlenim hiç olmadığı kadar hızlı yayılabilir. Bu nedenle sosyal medya çalışmalarınızı geliştirirken, olası sorunların sosyal medyaya taşınması ile oluşabilecek krizleri yönetmek için bir sosyal medya kriz yönetimi planı da yapmalısınız.

Sosyal medya kriz yönetim planı olmadığı takdirde markanızın itibarı savunmasız duruma düşebilir. Olumsuz haberlere doğru ve zamanında müdahale edilmezse etkisi yıkıcı olabilir. Bu kapsamda sosyal medya kriz yönetimi, markanın itibarını korumak açısından çok önemlidir.

1- Kriz planınızı hazırda tutun: Tıpkı uçaklarda pilot el kitabı gibi her kurumun bir kriz yönetim prosedürü olmalı.  Bu karşılaşılabilecek krizlerin önceden tespit edilmesi, nasıl yönetileceğine, kimler tarafından yönetileceğini kapsayan bir el kitabıdır. Ayrıca şirketler tüm personelini olası krizlere karşı önceden eğitmelidir.

2- Yeri geldiğinde şirketler özür dilemesini de bilmelidir: Eğer bir kriz ortaya çıktıysa ve ilerlemesini durdurmak için gerekirse özür dilemeyi de bilmelisiniz. Geleneksel medya araçları dışında sosyal ağ sayfalarınızda bir özür metni ya da videosu yayınlanabilir. Bu özür gerekirse şirketin en üst yönetiminden gelmelidir.

 3- Takip edin: Sosyal medya izleme ve ölçüm araçları sadece kriz sürecinde değil daima aktif olarak kullanılmalıdır. Sosyal ağların kullanıcıları hakkınızda neler söylüyor, açıklamalarınızdan sonra takdir edenlerin sayısı artı mı, hedef kitleniz ikna oldu mu, olmadıysa  hangi noktada harekete geçmeniz gerekiyor? Bunlar bilinmeli.

4-Algınızı sürekli ölçmelisiniz: Hakkınızdaki övgü, yergi ve eleştiriler, hangi davranış veya açıklamalarınızdan sonra artıyor ya da azalıyor? Bunları da iyi bilmelisiniz?

5- Dersler çıkarın: İzlemeyerek ölçerek, neler yaptınız, sonuçlar ne oldu, hataların farkına varın, onları ortadan kaldırın, aynı zamanda olumlu izlenim bırakan davranış ve açıklamalarınızı sürekli artırın

Ertan ACAR
http://www.sosyalmedyaport.com

Kazanılan itibar sosyal medya üzerinde çok kolay kaybedilebiliyor.

İtibar sadece rasyonel değil duygularla da ilintilidir. İtibar yapılan tek bir hatayla yitirilmez. İtibarın zedelenmesi, yitirilmesi benzer hatanın ya da hataların tekrarına bağlıdır. Çünkü itibar sahipleri hem toplum için de hem de hedef kitleleri nezdinde tolerans sahibidirler. 

İtibar şirketlerin olası bir krizde yönetmeleri gereken en önemli kavram olarak karşımıza çıkıyor. Türkiye’de ve dünyada giderek artan sosyal medya krizi vakalar ile birlikte şirketler kurumsal itibar politikalarını hızla revize ediyorlar.

Sosyal Medya Krizleri ortaya çıkmadan önce dünyada kabul gören geleneksel kriz yönetimi metotlarının büyük kısmı Sosyal Medya Kriz Yönetimi için de geçerli.

Ertan ACAR

Markalar için itibar yönetimi gerekli mi?

Günümüzde şirketler, güçlü sermaye yapıları ve iş sonuçlarından ziyade, itibar, şeffaflık ve ahlak anlayışları ile değerlendirilmektedirler. İtibar ise uzun yılların birikimiyle elde edilen bir değerdir.

Gerçekte satılan, üründen ziyade “marka”dır. Tüketiciler artık güçlü karar mercii konumundalar ve kendileriyle ilişki kurabilen markaları tercih ediyorlar. Üzerlerinde kalıcı, değer yaratan markayla aralarında duygusal bir bağ oluşturuyorlar ve bu bağ markaların, dolayısı ile şirketlerin ömrünü belirliyor.

Günümüzde pek çok kurumun pazarlama süreçleri her şeyden önce müşterinin beyninde itibarlı bir marka yaratmak üzerine şekilleniyor. Marka itibarı ise ürünler arasındaki farklılığın altını çizen ve tüketicinin satın alma kararını yöneten en önemli faktör haline geldi.

Markanın gücü, tüketiciyi doğru anlamakla paraleldir. Tüketiciyle olan paylaşım ve şirketin tüketicilerin beklentilerini karşılama biçimi, müşteri sadakatini yaratmakta bu da şirketin geleceğine ve paydaşları nezdindeki itibarına yön vermektedir.

Ertan ACAR

Sosyal medyanın itibar yönetimine etkisi

Artık tüm internet kullanıcılarının artık e-sosyal evrime girdiği düşünülürse dijital dünyadaki duruşumuzun da yöneltilmesi gerekmektedir.

Fakat kurumsal algının dijital ortamda yönetilmesi bir bireyin kişisel algısını yönetmesinden daha zordur. Çünkü az önce de ifade ettiğim gibi dijital dünya çok daha hızlı ve dış etkilere çok daha açıktır.

Kısaca bu alanda yapılan iletişim ve ilişki yönetimi çalışmalarını “arama motoru optimizasyonu”, “ sosyal mecra takibi”, “ online müşteri ilişkileri” ve “bilişim hukuku” gibi farklı ve komplike konuları kapsayan bir organizasyon içinde ele almamız gerekiyor. 

Dijital dünyanın gerçek dünya ile gitgide daha iç içe geçti günümüzde markaların bu konuda hassasiyetleri oldukça arttığını elbette gözlemliyoruz. 

Artık strateji belirleme süreçlerinde de bu konunun markalar için önemli bir rehber olduğunu aşikar.

Markanızı ve itibarınızı korumalısınız. Böylece hedef kitlenizin gözündeki değeri daha da artar. Çünkü dijital ortamdaki tüm olumsuz algılar ve yorumlar sizin bin bir emekle oluşturduğunuz itibarınızı kısa bir zamanda zedeleyebilir ve emekleriniz boşa gidebilir.

Online itibar yönetimi hedef kitlelere ulaşmada en hızlı yoldur. 7/24 sahip olunan markanın dijital dünyada takip edilmesi, marka algısının yönetilmesi, hızlı ve tutarlı reaksiyon sergileme,  güvenilirliğini yönetmesi o kurumun  her şeyden önemlisi hedef kitlesi ve paydaşlarına verdiği değeri gösterir.

İstesek de istemesek de dijital dünya marka ve hedef kitle arasındaki en önemli köprülerden biridir günümüzde.

Ertan ACAR

http://www.sosyalmedyaport.com

Değişen medya karşısında itibar yönetiminde de değişimler oldu mu?

Artık sosyal medya iletişimi diye bir kavram var hayatımızda ister birey ister kurum olsun artık dijital kişiliklerimizle de soluk alıp verir hale geldik. Burada aranan temel özellik elbette tutarlılık. Konvansiyonel dediğimiz alışıla geldik medya kanalları için yürütülen iletişim yönetimi uygulamaları genelde yeni medya üzerinde beklenildiği kadar etkili değil.

O yüzden yeni medyanın kendi dinamikleri iyi analiz edilerek doğru stratejiler ve doğru mesajlarla yönetilmesi şart. Birde doğal olarak iletişim dijitalleştikçe daha hızlı aksiyonda bulunmak gerekiyor ki; özellikle hantal bir bürokrasiyle yönetilen kurumlar ya da mental olarak bu anlayışa sahip kişiler için bu dünyaya adapte olmak ve oyunu kuralına göre oynamak zor. İşin ilginç yanı bu dijital dünyada duygu ve hisler daha çok algıyı yönetiyor. Mantık değil…

http://www.sosyalmedyaport.com

İtibar yönetiminde kişi ile şirket arasındaki fark

İtibar,artık  son zamanlarda oldukça sık kullanılan bir sözcük.Basit bir anlatımla bireysel anlamda itibar, kişinin üstünlükleri ve yetersizleri konusunda oluşan genel algıdır. Kurumsal itibar ise, kurumların hedef kitleleri tarafından nasıl algılandığıdır yani kurumların görünen yüzünün insanlar üzerinde bıraktığı izlenimdir.

İtibarı oluşturma, koruma ve yönetme konusunda bireysel ve kurumsal açıdan baktığımızda temel noktalar hemen hemen aynıdır. Sadece bir kaç noktada değişiklik var.

Bireysel itibarın oluşmasında; nereli olduğunuz, okuduğunuz okul, yaptığınız iş, yaptığınız işin cinsiyetiniz için özel veya sıradan oluşu, mesleğinizin toplumdaki genel algısı, çalıştığınız kurum ya da şirket,o kurumdaki pozisyonunuz, ortama göre medeni durumunuz, geçmişte yaptıklarınız, bugünkü işleriniz, iş kaliteniz, çevredekilerin sizin için söyledikleri, yazdıklarınız, okuduklarınız, arkadaşlarınız, nerelerde göründüğünüz, sosyal medyada neler yazdığınız ve kimleri takip ettiğiniz gibi faktörler etkili…

Elbette bu izlenimler bir günde oluşmuyor bir süreç içinde olgunlaşıyor, bu günkü durumunuzu oluşturuyor.

Kurumlar açısından baktığımızda ise; kurumun toplam faaliyet yılına göre değerlendirmeler farklılaşabiliyor. İtibar sözcüğünün içindeki kavramları hatırladığımızda ise, kurumun santral telefonuna yanıt vermesinden, müşteri şikâyetlerini değerlendirmesine, web sayfasından, finansal ilişkilerine, sosyal medya yönetiminden, çalışanlarla iletişimine, kurumun diğer faaliyet alanlarına kadar liste uzatabiliriz pek çok etmen devrede oluyor. İtibarlı algılanmak için bunları iyi yönetmek şart.

Ertan Acar

http://www.sosyalmedyaport.com