KAMU SEKTÖRÜNDE PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ

Özet

Devletin başarısız olduğu alanların kamu sektöründen çıkarılıp özel sektör eline bırakılması demek olan özelleştirme uygulamaları 1980’lerden itibaren yoğunlaşmıştır; fakat devletin, piyasa başarısızlıkları yüzünden asla başka bir organizasyona emanet edemeyeceği faaliyet alanları vardır. Bu noktada, tek çözüm yolu halen sürdürülegelen bu asli faaliyetlerin başarısını artırma yoludur. Başka bir deyişle, bu faaliyet alanlarında devletin performansının iyileştirilmesi gerekmektedir. Bu anlayış ile devletin kendi başarısızlığını giderme yolu olarak kamu sektöründe yeniden yapılanma çerçevesinde yeni kamu yönetimi yaklaşımı ortaya atılmıştır. Kamu sektöründe “performans yönetimi” ve “performans ölçümü” bu anlayış doğrultusunda literatürde yerini almıştır. Bu anlayış temelinde, kaynakların ne derece ekonomik, etkin ve etkili olarak kullanıldığı ve ayrıca sunulan hizmetlerin kaliteli olup olmadığı gibi sorulara cevap aranmaktadır. Bu soruları cevaplandırmak amacıyla birçok ülkede performans yönetim ve ölçüm uygulamaları gerçekleştirilmiştir. Bu kapsamda tezin amacı kamu sektöründe performans yönetim ve ölçüm yapısını incelemektir. Bu amaç doğrultusunda kamu sektöründe yeniden yapılanma ve reform hareketleri; performans yönetiminin ve yönetimin bir parçası olan ölçümünün yapısı, özellikleri ve unsurları ile ülkemizde kamu sektöründe performans yönetim ve ölçümü için kullanılmakta olan enstrümanlar tezin kapsamına alınmıştır. Tez’in ilk dört bölümünde oluşturulan kuramsal çerçevenin ardından son bölümde Maliye Bakanlığı performans yönetim ve ölçümünün uygulamadaki Anahtar

Kelimeler: Performans Yönetimi, Performans Ölçümü, Kamu Sektöründe Performans Yönetimi, Kamu Sektöründe Performans Ölçümü

ABSTRACT
  Privatization implementations referring to the transfer of some areas in which the government is failing from the public sector to the private sector have intensified since 1980s, however there are also some areas that can no way be entrusted to another organization due to the market failures. In such a situation, the only solution is to enhance success of these principal activities which are still sustained. In other words, performance of the government should be improved in these activity areas. With this point of view, the new performance management approach is put forward within the framework of restructuring in the public sector as a way to overcome failure of the government. In line with this approach, “performance management” and “performance measurement” in the public sector take its place in the literature. On the basis of this approach, some questions are tried to be answered, such as to what extent resources are used in an economic, efficient and effective way and also whether or not the services provided are of good quality. Performance management and measurement implementations are developed in many countries in order to answer these questions. In this regard, the purpose of this study is to examine performance management and performance measurement structure in the public sector. To this end, restructuring and reform movements in the public sector; structure, features and elements of the performance management and performance measurement which is a part of management; and instruments used in our country for performance management and measurement in the public sector are included into the scope of the study. In the first four parts of the study, a theoretical framework is established, and after that in the final part, the current situation of the Ministry of Finance in implementation of performance management and measurement is

Key Words: Performance Management, Performance Measurement, Performance Management in the Public Sector, Performance Measurement in the Public Sector

KAMU SEKTÖRÜNDE PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ

Özet

Devletin başarısız olduğu alanların kamu sektöründen çıkarılıp özel sektör eline bırakılması demek olan özelleştirme uygulamaları 1980’lerden itibaren yoğunlaşmıştır; fakat devletin, piyasa başarısızlıkları yüzünden asla başka bir organizasyona emanet edemeyeceği faaliyet alanları vardır. Bu noktada, tek çözüm yolu halen sürdürülegelen bu asli faaliyetlerin başarısını artırma yoludur. Başka bir deyişle, bu faaliyet alanlarında devletin performansının iyileştirilmesi gerekmektedir. Bu anlayış ile devletin kendi başarısızlığını giderme yolu olarak kamu sektöründe yeniden yapılanma çerçevesinde yeni kamu yönetimi yaklaşımı ortaya atılmıştır. Kamu sektöründe “performans yönetimi” ve “performans ölçümü” bu anlayış doğrultusunda literatürde yerini almıştır. Bu anlayış temelinde, kaynakların ne derece ekonomik, etkin ve etkili olarak kullanıldığı ve ayrıca sunulan hizmetlerin kaliteli olup olmadığı gibi sorulara cevap aranmaktadır. Bu soruları cevaplandırmak amacıyla birçok ülkede performans yönetim ve ölçüm uygulamaları gerçekleştirilmiştir. Bu kapsamda tezin amacı kamu sektöründe performans yönetim ve ölçüm yapısını incelemektir. Bu amaç doğrultusunda kamu sektöründe yeniden yapılanma ve reform hareketleri; performans yönetiminin ve yönetimin bir parçası olan ölçümünün yapısı, özellikleri ve unsurları ile ülkemizde kamu sektöründe performans yönetim ve ölçümü için kullanılmakta olan enstrümanlar tezin kapsamına alınmıştır. Tez’in ilk dört bölümünde oluşturulan kuramsal çerçevenin ardından son bölümde Maliye Bakanlığı performans yönetim ve ölçümünün uygulamadaki Anahtar

Kelimeler: Performans Yönetimi, Performans Ölçümü, Kamu Sektöründe Performans Yönetimi, Kamu Sektöründe Performans Ölçümü

ABSTRACT
  Privatization implementations referring to the transfer of some areas in which the government is failing from the public sector to the private sector have intensified since 1980s, however there are also some areas that can no way be entrusted to another organization due to the market failures. In such a situation, the only solution is to enhance success of these principal activities which are still sustained. In other words, performance of the government should be improved in these activity areas. With this point of view, the new performance management approach is put forward within the framework of restructuring in the public sector as a way to overcome failure of the government. In line with this approach, “performance management” and “performance measurement” in the public sector take its place in the literature. On the basis of this approach, some questions are tried to be answered, such as to what extent resources are used in an economic, efficient and effective way and also whether or not the services provided are of good quality. Performance management and measurement implementations are developed in many countries in order to answer these questions. In this regard, the purpose of this study is to examine performance management and performance measurement structure in the public sector. To this end, restructuring and reform movements in the public sector; structure, features and elements of the performance management and performance measurement which is a part of management; and instruments used in our country for performance management and measurement in the public sector are included into the scope of the study. In the first four parts of the study, a theoretical framework is established, and after that in the final part, the current situation of the Ministry of Finance in implementation of performance management and measurement is

Key Words: Performance Management, Performance Measurement, Performance Management in the Public Sector, Performance Measurement in the Public Sector

Performans Açığı Bağlamında Özel Sektör Ve Kamu Yönetimi

Piyasa (özel sektör) ve kamu yönetimi amaçları, performansı artırıcı motivasyon araçları, devlet memuriyeti ve devlet anlayışının performansa etkisi, kamu yararı ve takdir yetkisi kavramları ile somut performans kriterlerinin birlikte değerlendirilmesinin gerekliliği vb. açılardan ele alınabilir:

 Özel sektörün temel amacı, ölçülebilir bir kavram olan kar olarak kabul edilir. Kar edemeyen bir kuruluşa uzun süre yaşama şansı verilmez. Kamu sektöründe ise niteliği gereği birçok hizmette karlılık değerlendirmesi mümkün değildir. Karlılıkları ölçülebilecek kamu kuruluşlarında bir etken olarak ele alınabilse de kar temel amaç olarak kabul edilmez ve kamu yararı kavramı kar kavramının önüne geçer. Kar etmediği, ekonomik, verimli ve etkin çalışmadığı gerekçesiyle emniyet, adalet, eğitim, ulaştırma vb. kamu hizmetlerini gören kurumların ortadan kaldırılması ve devletin bu alanlardan çekilmesi mümkün değildir. Ancak, kamu sektörünün performansının düşük olduğu da bir gerçektir. O halde kamu sektörünün performansını artıracak faktörlerin neler olabileceği tartışılmalıdır.

Kamu yönetiminin performansını ve bu kapsamda hizmet kalitesini artıracak amaçlar ve motivasyon sağlayıcılar kamu örgütleriyle özel sektör örgütleri arasında farklılık arz etmektedir. “Hizmet kalitesini etkileyen faktörler özel sektörde; Tüketici seçimi, Rakiplerin faaliyetleri, Pazar araştırması ve Tüketici Koruma yasası; Kamu Sektöründe ise, Parlamento, Hizmeti verenler tarafından konulan standartlar, Vatandaş Bildirgesi (Yurttaş Şartları) ve Yasalar ve düzenlemeler, olarak karşımıza çıkmaktadır.” (İngiliz Sayıştayı, 1998: 7).

Özel sektörde hizmetin standardını belirleyen müşterilerin tercihleridir. Bunların belirlenmesi için taleplerin dikkate alınmasının yanı sıra, müşterilerin beklentileri konusunda araştırmalara dayalı birtakım analizler yapılır. Çünkü sektörde öncü olabilme, karlı çalışabilme ve rekabet edebilmenin koşulu, pazar araştırması, anketler vb. yollarla beklentileri maksimize edebilecek ürünler geliştirebilmek, farklılık yaratabilmektir. Tüketici Koruma Yasası ise sunulan hizmetin/malın asgari yeterliklerini ifade etmekte olan bağlayıcı kuralları içerir.

Kamuda ise hizmet kalitesini etkileyen faktörlere bakıldığında devlet merkezli, niteliği ağırlıkla devletçe belirlenen, vatandaşların fazlaca söz sahibi olmadıkları bir hizmet sunumu göze çarpmaktadır. Kamuda kar amacının yerini temelde hizmetlerin en iyi düzeyde sunumu ve vatandaş memnuniyeti almalıdır. Ancak, bir çok alanda alternatifli olarak (parayla ya da parasız) hizmet alma söz konusu olmadığından, hizmetin standardını vatandaşların tercihleri doğrultusunda belirleyecek sistemler gereklidir. Özel sektörde performansı artırıcı motivasyon araçları olarak görevde yükselme, takdir edilme vb. parasal olmayan araçların yanında ücretin artırılması, ikramiye, kar payı, ödül vb. adları altında parasal olarak da ödüllendirme yapılabilmektedir. Kamu sektöründe ise tatmin edici parasal ödüllendirmenin mevcut düzenlemeler çerçevesinde mümkün olmadığı görülmektedir.

Konuya devlet ve devlet memuriyeti anlayışının performansa etkisi açısından bakıldığında, devlet ve devlet memurluğunun yanlış algılanmasının, vatandaşlara karşı birtakım davranış bozukluklarına yol açabildiği görülmektedir. Kabul edilmelidir ki, devlet memuriyeti kamu hizmetidir, imtiyaz ve üstünlük sağlama aracı olarak algılanamaz. Devletin görevlileri de milletin vergileriyle geçimini temin eden ve vatandaş olarak ülkelerinin kalkınmasına katkıda bulunma borcu olan kamu hizmetlileridir. Bu durumda, özel sektörde çalışanlar nasıl şirketin ayakta kalabilmesi, gelişebilmesi, sektöründe öncü hale gelebilmesi için müşteri odaklı, ekonomik, verimli ve etkin olarak çalışıyorlarsa, kamu hizmetlileri de milletin vergisinden oluşan kamu kaynaklarından aldıkları ücretin/paranın karşılığını vermek için aynı şekilde çalışmak ve vergileriyle kendilerine imkan sağlayan vatandaşların/müşterilerin memnuniyetine önem vermek durumundadırlar.

Günümüzde piyasa mekanizmasının performansı daha yüksek olduğundan buradaki yönetim metotlarının kamuya aktarılması, vatandaş/müşteri odaklı bir yönetim şeklinin geliştirilmesi, kamu kurumları ve çalışanlarının sorumluluğu olarak karşımızda durmaktadır. Vatandaşlar da özel sektörde olduğu gibi, kalitesi sürekli gelişen mal ve hizmetleri,

daha az maliyetle ve kendilerine maksimum düzeyde saygı ve özen gösterilerek elde edebilmeyi kuşkusuz hak etmekte ve eğitim imkanları, demokratikleşme ve hayat standardı geliştikçe kamu hizmetlilerinin bu sorumlulukla hareket edip etmediğini daha çok sorgulamaktadırlar.

Genelde Yeni Kamu İşletmeciliği ve özelde Yurttaş Şartları uygulaması, özel sektördeki yönetim tekniklerinin kamuya aktarılmasını, aradaki performans ve kalite farkın giderilmesini hedeflemektedir. Bunun gerçekleşmesinin temel koşulu olarak da üretim biçimlerini sorgulamakta, ekonomik, verimli, etkin ve belirli kalite standardına sahip bir

mal ve hizmet üretimin vatandaş odaklı olarak nasıl gerçekleştirilebileceğini temel konu edinmektedir. Yönetim kapasitesinin artırılması, yönetimin güçlendirilmesi ve uygulamaların vatandaşlar tarafından daha somut ve olumlu bir şekilde hissedilebilmesi için günlük hayatı kapsayan açık, ölçülebilir göstergeler getirmekte, İngiltere’de 1998’deki

yeni düzenlemenin de ismi olan “Bize hizmet ediliyor mu?” sorusunun cevabını bu göstergelerle aramaktadır. Çünkü, somut göstergelerle yapılan performans ölçümü sorumluluğun şekil kazanmasında önemli bir belirleyicidir (Öztürk, 2006: 87).

Klasik kamu yönetimi anlayışındaki iyi niyetle çalışma, kamu yararı, yöneticinin takdir hakkı gibi özünde önemli olmakla birlikte içine her şeyin girebildiği, çoğu kez sorumluluktan kaçmanın bir kılıfı olarak kullanılan, bunları kullananların değişim talebiyle aynı paralelde hareket ediyor görünerek toplumun birikmiş enerjisini aldığı ve iyi niyetli çabaları boşa çıkardığı artık bilinen genel ifadeler yerine somut performans kriterleri (süreler, kalite standartları, amaçlarla uyumlu kısa, orta ve uzun vadeli gerçekçi hedefler) belirlenmesi, bunların uygulanması, denetlenmesi, geri bildirimlerle yenilenmesinin sağlanması, “sürekli bir performans geliştirme yarışının bir değer olarak benimsenip

gerçekleştirilmeye çalışılması”, bu uygulamanın temel amacı olarak belirtilebilir. Toplumun taleplerinin bu genel ifadelerin korumasındaki bürokrasi girdabında kaybolmasının çok şikayet edilen bir husus olduğu bilinen bir gerçektir. Kamu yararının somut hizmet standartlarının geliştirilmesi ve uygulanması ile mümkün olacağı da açıktır. Bir işin

nasıl yapıldığı, ne zaman yapıldığı, en az o işin yapılması kadar önemlidir. Vatandaşlara hizmetin asgari standardının garanti edilmesi ve sürekli gelişen bir hizmet anlayışının öne çıkması bununla mümkündür. Farklı olma, fark oluşturma/yaratma, işinde rakiplerinin önünde olma güdüsü ise bu yarışın en önemli itici gücüdür.

Günümüzde yeni yönetim anlayışının diğer bir uygulaması olarak kamu hizmetlerinin önemli bir kısmı sözleşmelerle özel sektöre ihale edilmektedir. Yani kamu hizmeti gerçekleştirenler sadece kamu görevlileri değildir, aynı kamu hizmetini ya da benzer tarzdaki hizmetleri hem kamu görevlileri, hem de özel sektör çalışanları birlikte de sunabilmektedir. Bu da bir yönüyle özel sektör çalışanları ile kamu sektörü çalışanları arasında bir karşılaştırma imkanı sunmakta, kamuyu rekabete zorlamakta ve vatandaşlara sunulan hizmetin kalitesinin, türünün ve miktarının artırılmasını sağlamakta, bir yönüyle de hem özel sektör çalışanlarının hem de kamu sektörü çalışanlarının işleri gereği gibi yapabilmesi için kalite standartlarının önemini daha da belirginleştirmektedir. Konuya rekabet açısından bakıldığında, özel sektörle rekabet durumunda kalabilecek kamu hizmetlerinde çalışanların daha iyi hizmet üretmesi, kendileri açısından varlıklarını sürdürebilmelerinin bir önkoşulu olarak karşılarında durmaktadır. Örneğin günümüz Türkiye’sinde kamu kurumlarında temizlik, taşıma, yemek, güvenlik gibi hizmetlerin artık ağırlıkla özel sektöre ihale edildiği, geçmişte söz konusu hizmetlerde çalışanların yerine yenilerinin alınmadığı, kalanların ise emekliliklerini bekledikleri bilinen bir durumdur.

 Diğer yandan performans göstergeleri (kalite performans kavramının bir parçasıdır.) iki açıdan önem arz etmektedir. Birincisi mevcut durumun tespitinin sağlanmasıdır. Performans değerlemesi, mevcut durumun objektif ölçülerle tespiti ve sağlıklı bir durum değerlendirmesi yapılabilmesine fırsat tanıyacaktır. Sağlıklı bir durum değerlendirmesi ile kurum içi analiz ve çevre analizi yapılarak eksiklikler ve iyi yönler diğer kurumlarla karşılaştırmalı olarak ele alınabilecek, tehditler ve fırsatlar açığa çıkacaktır. İkincisi ise hedeflerin sağlıklı bir biçimde belirlenebilmesi ve yenilenebilmesi açısından da önemli bir veri tabanı oluşturacak, bu da kurumun yönetim kapasitesinin artırılmasını sağlayacaktır.

Belirtilen hususlar gerçekleştirilirken diğer kurumların en iyi uygulamalarının model oluşturması veya geliştirilecek daha iyi uygulamalara temel oluşturabilmesi için dikkate alınması da önem arz etmektedir.

 Yönetim anlayışı açısından üzerine vurgu yapılması gereken bir husus da reaksiyona değil aksiyona dayalı bir hizmet anlayışı (Ateş, 2000)’dır. Hizmetlerin önceden planlanması, sorunların olmadan engellenmesi hedef alınmalıdır. Aksiyona dayalı yönetimle hem sorunlara plansızca yakalanmanın vereceği hasarın giderilmesi, hem de kamu  izmetini belirli bir standartta vermemeden kaynaklanan zararların telafisi için harcanacak kaynaklardan tasarruf yapılması sağlanacaktır.

Yukarıda da değinildiği gibi, karşılaştırmalı yaklaşımla kamu ile özel sektör arasındaki farklılıklar, olumlu-olumsuz yönler birlikte ele alındığında yurttaş şartlarının öneminin belirgin bir şekilde açığa çıktığı görülmektedir.

Hamza Ateş

Yaşar Okur

PERFORMANS YÖNETİMİ VE HİZMET SEKTÖRÜNDE BİR ALAN ÇALIŞMASI

İnsan kaynağı, tarih boyunca bütün örgütlerin vazgeçilmez bir öğesi olmuştur. Bu sebeple, bütün örgütler değişik isimler altında ve değişik  yöntemlerle insan kaynağının görevlerini nasıl yaptıklarını gözlemleme ihtiyacı duymuşlardır. Bu araştırmanın ilk bölümünde, performans yönetimi, amaçları, ilkeleri, yapılan hatalar ile geleneksel ve çağdaş yöntemler adları altında performans değerlendirme yöntemleri incelenmiştir. Günümüzde, örgütler tarafından kullanılan en çağdaş yöntemin, 360 derece performans değerlendirme yöntemi olduğu kabul edilmektedir. Çünkü bu yöntemi diğer yöntemlerden ayıran en önemli özelliği, işgörenin performansı belirlenirken işgörenin görevi sebebiyle etkileşim ve iletişim içinde olduğu bütün çevrelerden bilgi akışının sağlanmasıdır. Araştırmanın ikinci bölümünde, alan çalışmasının yapıldığı Tepe Savunma ve Güvenlik Sistemleri Sanayi A.Ş.’de uygulanmakta olan grafik cetveller performans sistemi analiz edilmiş, üçüncü ve son bölümde ise bu firmanın hizmet verdiği iki alışveriş merkezinde görev yapan işgörenlerin performansının belirlenmesinde, müşterilerin görüş ve düşüncelerine de yer verilerek, 360 derece performans değerlendirme yöntemi ile grafik cetveller performans değerlendirme yönteminin birlikte başarılı bir şekilde kullanılıp kullanılamayacağı araştırılmış ve kullanılabileceği sonucuna varılmıştır.

Anahtar kelimeler:  İnsan Kaynakları Yönetimi, Performans Yönetimi, Performans Değerlendirme Yöntemleri, 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi, Grafik Cetveller Yöntemi.

ABSTRACT

Human resource has been an indispensable element of all the organizations throughout history. Therefore, all organizations needed to observe how human resource fulfilled its duties under different names and different methods. In the first part of this study, performance management, its objectives, principles and mistakes and also performance appraisal methods under the names of traditional and modern methods are examined. Today, it is commonly agreed that the most
modern method used by the organizations is 360 degree performance appraisal method because the most important characteristic of this method that differs it from others is that while determining the performance of an employee, this method provides data flow from all the environment with which the employee interacts and communicates due to his/her duty. In the second part of the study,
the graphical scales performance system used at Tepe Savunma  ve Güvenlik Sistemleri Sanayi A.Ş. where the fieldwork was performed is analyzed. In the third and last part, for determination of the employees’ performance working in two shopping centers which this company serves, opinions and ideas of the customers are mentioned and it is discussed and decided that 360 degree performance appraisal method and graphical scales performance appraisal method can be used together successfully.

Key words: Human Resources Management, Performance Management, Performance Appraisal Methods, 360 Degree Performance Appraisal Methods, Graphical Scales Method.

Müşteri Memnuniyeti ile Çalışanların Performansı Arasındaki İlişki

Müşteri memnuniyetini tam olarak sağlamak için başta üst yönetim olmak üzere tüm çalışanların bu kavram çevresinde bilinçli olması gerekir. Çalışanlar üst yönetimin aynasıdır ve üst yönetimin iyi ve kötü yönlerini taklit etme eğilimindedirler. Haklı veya haksız, herhangi bir müşteri konusunda kötü sözler sarfeden bir Genel Müdür, ona bağlı çalışanların müşteriye iyi davranmasını beklememelidir. Ayrıca, çalışan memnuniyetinin sağlanmadığı bir işletmede de müşteri memnuniyetinden bahsetmek olası değildir. 

Müşteri memnuniyeti ölçümleri ile çalışanların performansları arasında ilişki kurmak da mümkündür. Çalışanlarınız, kıdem, pozisyon, deneyim, işletmeye sağladıkları ve sağlayacakları gelirle orantılı ücret alırlar. Çalışanların periyodik zam ve aylık gelirlerinin bir kısmını, sağladıkları müşteri memnuniyetine endeklemek, çalışanların müşteri memnuniyetini yaşam biçimi haline getirmelerinin hızlı bir yoludur. Zam ve prim kriterlerine müşteri memnuniyetini de ekleyebilir ve yıllar itibari ile kıdeme göre ücretlendirmeyi bir kenara bırakarak çalışanın gelirini oluşturan en büyük payın müşteri memnuniyetinden oluşmasını sağlayabilirsiniz. Sonuçta, çalışanların ücretini ödeyen patron değil müşterinin ta kendisidir.

Müşteri memnuniyeti konusunda tüm yapılanlar büyük önem arz etse de, müşteriyi gerçekten memnun eden ve sadakatini sağlayan en önemli faktör işin bir kerede ve her seferde iyi ve beklentiler üzerinde yapılmasıdır.  

http://www.surec.com.tr/pages.asp?id=55&own=6

ŞİKÂYET YÖNETİMİ PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ

MÜŞTERİ ŞİKÂYET YÖNETİMİ PERFORMANSININ 

DEĞERLENDİRİLMESİNDE KULLANILAN TEKNİKLER 

Müşteri şikâyet yönetimi performansının değerlendirilmesinde kullanılan
teknikler çok çeşitlidir. Bu tekniklerden müşteri temelli olan araçların başlıcaları;
kritik olay tekniği, kıyaslama tekniği, fokus görüşme tekniği, danışma panelleri ve
müşteri anketleridir.(İstanbul Ticaret Odası [İTO], 2004; Odabaşı, 2000) Burada
kullanılacak teknik fark etmeksizin amaç; müşteri şikayet yönetiminin
performansının ölçülerek performansı düşüren faktörlerin bulması, hizmet
hatalarının giderilmesi (Hart, Heskett ve Sasser, 1990) ekibin en güçlü yönünün
tespit ederek en iyi neyi yapabildiğinin açıklığa kavuşturulmasıdır. Bu tekniklerle
şikâyete konu olan alanların tespit edilip, gelecekte de ne tür sorunlarla karşı
karşıya kalınabileceğinin kestirilmesi( Barış, 2006) mümkündür.

Bir Değerlendirme Tekniği; Müşteri Anketi Modeli 

Oliver, tatmin yargılarının, algılanan performans ve beklentilerin
kıyaslanması sonucu oluşan bir fonksiyon olduğunu savunmaktadır.(Vavra, 1999)
Müşteri şikâyet yönetimi performansının müşteriler tarafından değerlendirilmesi de
yine algıların ve beklentilerin kıyaslanması ile yapılacaktır. Bu kıyaslama ile tıpkı
Parasuraman, Zeithaml ve Berry (1985) tarafından geliştirilen kavramsal hizmet
kalitesi modelinde olduğu. gibi müşteri şikayet yönetimi performansına ilişkin
sonuçlar elde edilecektir.
Müşteri, şikâyet etme eylemine beklentileriyle girmektedir. Bu beklentiler
şöyledir; (Barlow ve Moller, 1998; Kelley, Hoffman ve Davis, 1993; Odabaşı,
2000)

     • Şikâyete, müşterinin şikâyetini iletmekte kullandığı şikâyet toplama
aracına ilişkin standartlara ait olan süre içerisinde cevap verilmesi,
     • Şikâyetlerle ilgilenen çalışanların sorumluluk sahibi, nazik anlayışlı ve
hızlı olması,
     • Çözümün müşteriyi memnun etmesi,
     • Şikâyet etmenin maliyetinin olmamasını ya da düşük olması,
     • Şikâyetlerin tazmin edilmesidir.

Bu beklentiler, müşterinin şikâyetine getirilen çözümün müşteriyi tatmin
edecek nitelikte olup olmamasını etkilemektedir. Çözümün müşteriyi tatmin
edecek nitelikte olması, bu beklentilerin bileşkesidir.
Müşterilerin algılarını ise; şikâyetlerini işletmeye ilettikleri ilk andan,
şikâyetlerine cevap aldıkları ana kadar karşılaştıkları hizmetler belirlemektedir.
Şikayetini işletmeye ileten müşteri; algıladığı müşteri şikayet yönetim performansı
ile şikayet öncesindeki beklediği performansı kıyaslamaktadır; Bu kıyaslama ile şu
sonuçlara ulaşılmaktadır; (Oliver, 1997; Parasuraman et al., 1985; Duman, 2003;
Vavra, 1999)

• Eğer müşterinin müşteri şikâyet yönetimine ilişkin algıları,
beklentilerinden daha küçük ise negatif onaylama gerçekleşmektedir. Yani
müşteri şikâyet yönetimi performansı düşüktür. Müşterinin mal/hizmet
kullanımı sonucunda oluşan memnuniyetsizliği, müşteri şikâyet yönetimi
ile giderilememekte hatta memnuniyetsizliğin derecesi arttırılmış
olmaktadır. Böyle bir durum müşteri şikâyet yönetiminin etkin olmadığını
göstermektedir.

• Eğer müşterinin müşteri şikâyet yönetimine ilişkin algıları, beklentilerine
eşit ise onaylama gerçekleşmektedir. Yani müşteri şikâyet yönetimi
performansı tatmin edici niteliktedir. Müşterinin mal/hizmetin kullanımı
sonucu oluşan memnuniyetsizliği müşteri şikâyet yönetimi ile giderilmiş
olmaktadır. Bu durum müşteri şikâyet yönetiminin etkin olduğuna ancak
bu etkinliğin devamı için eksik noktaların tespit edilip giderilmesi
gerektiğine işaret etmektedir.

• Eğer müşterinin müşteri şikâyet yönetimine ilişkin algıları,
beklentilerinden daha büyük ise pozitif onaylama gerçekleşmektedir. Yani
müşteri şikâyet yönetimi performansı ideal niteliktedir. Müşterinin
mal/hizmet kullanımı sonucunda oluşan memnuniyetsizliği, müşteri
şikâyet yönetimi ile sadece giderilmekle kalmayıp memnuniyete
çevrilmektedir. Böyle bir durum, müşteri şikâyet yönetiminin etkin
olduğunu göstermektedir.


Evrim SARIDALDI*
Şerafettin SEVİM**

Performans Değerlendirme Görüşmelerinde Yöneticiler Nasıl Davranmalı?

İş hayatına başladığım ilk yıldı. üniversiteden yeni mezun olmuş, kariyer beklentileri olan ve mutlak başarıya inanmış biriydim. İlk işim beni fazlasıyla heyecanlandırıyordu. Elimden geleni yapıyor, yabancısı olduğum bu yeni hayata alışmaya çalışıyordum. Derken bir gün masamın üstünde bir form buldum; “Ocak Dönemi Performans Değerlendirme Formu”.

Formda onlarca soru vardı. Ne yapacağımı bilmediğim için yöneticime sordum. Yöneticim bana bu sorular doğrultusunda kendimi değerlendirmem gerektiğini, daha sonra karşılıklı olarak yarım saatlik bir performans görüşmesi yapacağımızı söyledi. Formu inceledim ve kendime notlar verdim. İletişimim, çalışma arkadaşlarımla uyumum, mesai saatlerine gösterdiğim özen vs. Hepsi mükemmeldi bana göre. Sıra işle ilgili olan sorulara geldiğinde dikkatle düşünüp tarafsız cevaplar vermeye özen gösterdim. Bazı sorulara “beklenilen seviyede”, bazı sorulara “geliştirilmesi gerekli”, bazı sorulara da “mükemmel” diye yanıtlar verdim. Verdiğim bu yanıtlarla “beklenilen seviyede” ve hatta biraz daha üstünde çıkıyordum.

Performans görüşmesinde yöneticim önce benim değerlendirmelerimi inceledi ve sırayla tüm yetkinlikler üzerinde konuştuk. Her notu benim verdiğim notun altında olunca benim performansım “geliştirilmesi gerekli” ile “beklenilen seviyede” arasında çıktı. (2,51/5.00) Kendimi çok kötü hissetmiştim. Yöneticim daha yolun çok başında ve tecrübesiz olduğumu, kendimi en kısa sürede geliştireceğimi bildiğini söyleyerek moral vermeye çalıştı. Neler yapabileceğimiz üzerinde konuştuk, gerekli eğitimleri ve kariyer yollarını birlikte saptadık. Ben daha fazla çalışacak ve kendimi her yönde daha da geliştirecektim.

Ertesi gün Genel Müdür Yardımcımızın benimle görüşmek istediğini öğrendim ve odasına gittim. Bana performansımın bölümün en kötüsü olduğunu söyledi ve neden bu kadar düşük çıktığını sordu. Sanki kötü karne getirdiği için babası tarafından azarlanan bir çocuk gibi kendimi savunmaya geçtim. Genel Müdür Yardımcımız bana okul hayatı ile iş hayatının ne kadar farklı olduğundan, iş hayatının kurallarının acımasızlığından bahsetti. Teşekkür ederek odadan çıktım. çıkar çıkmaz da, hayatımın ilk “sen başarısızsın” cümlesini kabul edemeyip ağlamaya başladım.Benim Performans Değerlendirme Sistemi ile tanışmam işte böyle dramatik oldu. Sonraki değerlendirmelerimde sıklıkla “mükemmel” ve “beklenilenin üstünde” olan değerlendirme sonuçlarım açıklandığında hep o günü hatırlar ve tebessüm ederdim. 
Şimdi şirketlerde performans sistemleri kuran ve bu konuda eğitimler veren biri olarak, sistemin önemi ve hassas dengeler üzerine kurulduğu konusunun üzerinde ısrarla duruyorum. Performans Yönetimi ile faydalı sonuçlar elde etmek isterken, performans görüşmelerindeki yanlış sözler ve davranışlarla çalışanlarımızda çok büyük hayal kırıklıkları yaratabiliyoruz.

Her şeyden önce performans görüşmelerinde kullanılan dil ve yaklaşım tarzı çok önemli. Sistemin en önemli amaçlarından biri çalışanların motivasyonlarını arttırmak, iletişimi ve ilişkileri güçlendirmekse,  performans değerlendirmesi yapacak olan kişilerin çok doğru bir dil kullanmaları ve performanslarını iyileştirmek üzere çalışanlarını motive etmeleri hayati önem taşıyor.

Olumlu geri bildirimler iş tatmini ve kendine güven sağlayacağı gibi, olumlu olmayan geri bildirimler de birer gelişim fırsatıdır. Bunu çalışanlarımıza çok iyi aktarmalıyız.

Önce çalışanın kendisi ile ilgili değerlendirmelerini alıp, eleştirilerimizi nedenlerini açıkça ifade ederek ve çok dikkatle yapmalıyız.

çalışanların başarısızlıkları değil gelişim potansiyelleri üzerinde durmalı, mutlaka ortak hedefler tespit etmeli, bu değerlendirme sonucunda ne gibi gelişim fırsatları sağlayabileceğimizi konuşmalıyız.Dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta da kimsenin performansını bir diğer çalışma arkadaşıyla kıyaslamamaktır.

Performans değerlendirme görüşmelerimizi gizlilik içerisinde yapmalı, sonuçları da İnsan Kaynakları Bölümü ve/veya Danışmanlık Şirketi dışında hiç kimseyle paylaşmamalıyız.Ayrıca, görüşmeler belirlenen tarihte, belirlenen sürede, rahat bir ortamda, kesintisiz olarak ve tek seferde gerçekleşmelidir.

Performans değerlendirme görüşmesinin sonunda çalışanımızı görüşlerini forma yazması için yönlendirmeli, varsa itiraz noktalarını dile getirebilmesini sağlamalıyız.

Performans Değerlendirme Sistemi doğru araçlarla, doğru bir şekilde uygulandığında gerekli iyileştirmelerin yapılması, insan gücü planlama, eğitim ihtiyacının belirlenmesi, kariyer planlama, rotasyon, iş geliştirme, iş zenginleştirme, ücret sistemi, ödül sistemi, prim sistemi gibi birçok alana etki ederek olumlu sonuçlar doğurmaktadır.

Performans Değerlendirme Sistemi ile şirket de, yönetici de, çalışan da kendisi için en doğru sonuçlara ulaşabilmekte ve sistemin çıktılarından yararlanabilmektedir. Bu faydaları, kendisine karşı önyargılı davranıldığını, haksızlığa uğradığını, acımasızca eleştirildiğini düşünerek  motivasyonunu ve şirket bağlılığını kaybetmiş çalışanlar ortaya çıkararak yok etmeyelim.

Performans değerlendirme görüşmelerini “neyi, neden ve nasıl” söylediğimizi bilerek, gelişimi teşvik edici, iletişimi, motivasyonu ve performansı arttıran, herkesin birlikte kazanacağı bir süreç haline getirelim.

Huriye Kurçenli
http://www.plusvalue.net/yayinlarimiz/Egitimler/Performans_Degerlendirme_Gorusmelerinde_Yoneticiler_Nasil_Davranmali/