HİZMET KALİTESİ:
SİSTEM
Müşterilerin % 76’sı; hizmeti, şirketin onlara ne kadar
değer verdiğinin bir ölçütü olduğuna inanıyor. Ancak müşteriyi etkilemek
zordur: bu nedenle nitelikli hizmeti bir kez vermek yeterli olmaz. Hizmeti
düzensiz bir şekilde takip ederek, şirket sadık müşteriler elde edemez, onları
her şekilde destekleyecek müşteriyi bulamaz.
Sadece sistem haline getirilmiş istikrarlı bir hizmet
yönetimi; şirket için mali, pazarlama ve İK faydalarına dönüşür. Hizmet sistemi
basittir: bunu oluşturmayı ve sürdürmeyi sağlayan temel bileşendir.
Hizmet yönetim sistemi 5 kısımdan oluşur:
1. Hizmetten
sorumlu kişi kim? Kuruluşunuzda bulunan hizmetle alakalı sorumluluk merke-zi.
2. Hizmet
nedir ve neyi içerir? Hizmet standartları
3. Sonuç
nasıl değerlendirilir? Hizmeti kontrol etmek ve değerlendirmek için yöntemler.
4. Çalışanlar
ve onların hizmetteki rolleri: nasıl gelişme sağlanır, eğitilir, motive edilip
bilg-ilendirilir. Kuruluşunuzdaki İK ve Halkla İlişkiler süreçlerindeki hizmet
süzgeci.
5. Hizmet
nasıl sistematik hale getirilir: hizmetin döngüsel doğası. Hedefleri
belirlerken düzen ve süreklilik, her şeyi planlama
HİZMETİN OLMAZSA OLMAZI NEDİR?
Her şirketin, kendi hizmet kalitesi sistemini geliştirme
yolu farklıdır. Kimileri tüketici davranışları üzerine eğilmenin önemini
vurgular, müşterilerin aşikar olan ve olmayan isteklerini karşılamaya çalışır.
Diğer şirketler ise hizmeti takip etmeye odaklanır. Yine de diğerleri personel
eğitimi ve satışa veya şubelerin iç tasarımına, kokusuna, tadına, kullanılan
renklere, ürünlerin kalitesine ve daha birçok şeye odaklanır.
Hizmet hakkındaki tüm bakış açıları önemlidir. Fakat her
yapılandırma, istikrarı garantileyen bir temel ile başlamalıdır. Hizmet
sisteminin içinde bulundurması gereken ana adım, bir sorumluluk merkezi
(yazının devamında SM olarak değinilecektir) yaratmaktır.
MÜKEMMEL SORUMLULUK MERKEZİ
SM, çok yönlülük anlamında Hindistan Tanrısı Shiva ile
karşılaştırılabilir. SM’nin birkaç seviyesi vardır.
SM’nin ilk seviyesi şirketin yönetiminden başlar (üst
yönetici, yönetim kurulu üyesi, şirket sa-hibi). Hedefler belirleme ve
sonuçları takip etme hakkına sahip olan kişi. Liderin görevi; hizmet alanındaki
çalışanları motive etmek, hizmetin şirket değeri olduğunu onlara anlatmaktır.
Bu şekil-de, hizmet kalitesinin değeri şirket kültürüne geçmiş olur.
Yöneticinin ikinci görevi, hizmetin sürekli takibini
sağlamaktır.
Örneğin; bir yönetici, senenin başında hizmetin (satış ve
ürün kalitesi gibi) en önemli Temel Per-formans Göstergesi (KPI) olduğunu
bildirir. Bu kurum etkinliğinde veya strateji toplantısında ko-nuşulur. Daimi
bir motivasyon ve kontrol sağlar, üç ayda bir toplantı düzenler, sonuçları
değer-lendirir, en iyi olanı ödüllendirir. Ayrıca sorumluluklarının bir kısmını
başkalarına aktarır: de-partmanlara veya yerel liderlere.
SM’nin ikinci seviyesi yerel başkandır. Onun da görevi
aynıdır: motive ve kontrol etmek.
Vaka örneği
Bir perakende şirketinde hizmet standartları ve kontrol
programları tanıtılmıştı. Şirketin sadece kadın çalışanları vardı (şirket,
parfüm ve kozmetik bakımıyla ilişkiliydi). Yönetici erkekti; ilk yıl boyunca
her üç ayda bir hizmet sonuçlarını kendisi dikkatli bir şekilde inceledi ve en
iyi üç şubeyi ziyaret etti, el sıkıştı ve şubelerin direktörlerine çiçekler
verdi. Kadınların takımında en popüler olan motivasyon şekli çiçek
verilmesiydi. Aynı zamanda kontrol görevini de üstlendi ve geri bild-irim
verdi.
SM’NİN ÜÇ YÖNÜ
Sorumluluk merkezi, farklı şirketlerde çeşitli
departmanlarla temsil edilir ve sonuç olarak kendini verdiği hizmet ile
yansıtır. Hizmet, üç ana konudan daha öteye gitmez: İK, pazarlama ve operasyon
birimi. İdeal olan, hizmet stratejileri uygulanırken tüm üç departmanı da
kapsamalıdır; fakat pratikte hizmet genellikle bir kişinin tek sorumluluğudur.
”HİZMET, PERSONEL KADROSUDUR"
veya bir SM, İK Departmanı olduğunda…
Sorumluluk merkezi, bir İK departmanı olduğunda hizmette
vurgulanacak olan; her zaman çalışanlara odaklanmaktır (perakendeciler için
tipik bir durumdur).
Modelin belirgin faydaları: hizmet standartları veya eğitim
programları, yeterlilik değerlendirme sistemi personel kadrosu için
geliştiriliyor. Hizmet odaklı personel seçimi ve eğitimi, motive edilmeleri,
hizmet üzerine yüksek kalitedeki iletişim yer alıyor. Böyle bir durumda, kadro
iyi eğitilmiş oluyor ve iyi hizmet ediyor. Bu personellere yapılan olumlu bir
yatırımdır, fakat % 100 sonuç vermez.
Modelin olumsuz yanı: tüketiciyle doğrudan iletişimin
yoksunluğu. İK nadiren araştırma yürütür ve hizmetin finansal yararlarını her
zaman değerlendiremez ve perakende üzerinde doğrudan bir otoritesi yoktur.
İK’nın rolü kaynaklar sağlamak ve personel gelişimidir.
Örneğin; uluslararası bir kozmetik şirketinin satış
noktalarında yapmış olduğumuz gizli müşteri çalışması sonucunda, pazarlama
departmanı için çok değerli veriler elde ettik. Gerçek müşterilerin
kullanıldığı bu araştırmada, kadın ve erkek müşterilerin ay içerisinde bu zincirin
mağazalarını en çok hangi dönemde ziyaret ettiği verileri ortaya çıkmış oldu.
Kadınlar, ayın ilk 2 haftası; erkekler ise, ayın son haftası alışveriş yapıyor.
Kozmetik firması, bu dönemlerde cinsiyete hitap edecek özel kampanyalar
uygulayarak azımsanamayacak ölçüde kar elde etmeye başladı.
“HİZMET, MÜŞTERİDİR"
veya bir SM, Pazarlama Departmanı olduğunda…
Sorumluluk merkezi, bir Pazarlama Departmanı olduğunda;
hizmette vurgu her zaman kullanıcılar (müşteriler) üzerine yapılır (bankalar ve
telekomünikasyon şirketleri için tipiktir). Bu modelde müşteri kraldır.
Modelin belirgin avantajları: müşteri, farklı açılardan
incelenir; fokus grupları yapılır, araştırma-lar yürütülür. Müşterinin hizmet
hakkındaki düşüncesi oldukça önemlidir. Buna ek olarak, hiz-meti niteliksel
olarak ölçen net sayısal hedefler vardır. Müşteri tatminini araştırma
programları (müşteri sadakatini araştırma); Gizli Alışveriş, NPS (Net Destekçi
Oranı - müşteri sadakati in-deksi) rakiplerin verdikleri hizmette kaç puan
aldıkları üzerinde gerçekleştirilir. Şirket, hedef kit-leyi ve onlarla nasıl
iletişim kuracağını çok iyi kavrar.
Modelin olumsuz yanı: çalışmalar, nadiren somut planlara ve
eylemlere dönüştürülür. Pa-zarlamanın rolü, çözüm önermek ve müşterilerin
düşüncelerini aktarmak, müşterilerle iletişim kurmaktır; fakat pazarlama hizmet
için bütünüyle sorumlu olan birim olamaz, çünkü işletimsel süreçler ve kadronun
üzerinde doğrudan etkisi yoktur.
”HİZMET, PARADIR"
veya bir SM Operasyon Birimi olduğunda…
Operasyon Birimi (işletme) SM’nin en yaygın türüdür.
Modelin belirgin avantajları: Operasyon Biriminin, hedefler
belirleme ve kararları takip etme, müşteriler ve personellerle doğrudan
iletişim kurma konularında tam yetkisi vardır. Şubenin çıkışında, tüketici
araştırmaları düzenleyebilir, hizmeti geliştirmek için düşünceleri anında test
edebilir, hizmet ve satış arasındaki ilişkiyi analiz edebilir.
Modelin olumsuz yanı: Operasyon Birimi, öncelikle - agresif
satışa doğru kaymaya yol açabilen - mali sonuçlara dikkat eder. Operasyon
Birimi, aynı zamanda hizmet üzerine önemli etkinlikleri de iptal edebilir
(kadro eğitimi veya pazarlama araştırması); çünkü bunun işe yaramadığına
inanırlar. Eğer bu departman sadece hizmetten sorumlu olsaydı, gerek olmaksızın
sonuç talep edebilir ve çalışanlar hizmetteki yeniliklere karşı sürekli bir
direnç kazanabilirler.
Giyim sektöründe gerçekleştirmiş olduğumuz gizli müşteri
araştırması sonucunda, mağaza içeris-indeki belirli bölümlerde hizmet
anlayışının ne sekilde değişebileceğini gözlemledik. Kabin servisi sırasında
ürün deneyen müşteriler, birçok zaman ürünü giyip kabinden çıktıklarında,
etraflarında ona yardımcı olan satış danışmanına ulaşamadılar. Bu durumda iki
seçenek arasında kaldılar. Ya kabin içerisinde bulunan özel eşyalarını bırakıp
satış danışmanına ulaşmak durumunda kalcak-lardı; ya da denedikleri ürün
üzerindeyken satış danışmanını bekleyeceklerdi. Her iki durumda da, kabin
servisi sırasındaki müşteri memnuniyetsizliği, her geçen gün artmaya başladı.
Bu durum sonrasında operasyon bölümü ile yapmış olduğumuz değerlendirmelerle
farklı bir çözüm yoluna gidildi. Mağaza içerisindeki yeni çalışma modeli, şu
şekilde revize edildi: kabinler bölümünde, mağaza yoğunluğuna göre 1 veya 2
kişi daimi olarak görev almaya başladı. Buradaki görevli arkadaşlar hem kabin
içerisindeki düzen ve tertipten somlu olurken, hem de her müşteri ile ilgilenme
oranını artırmış oldular. Bununla birlikte, müşteri kendini güvende hissederek
daha ko-lay bir alışveriş süreci yaşamaya başladı. Projenin ilerleyen sürecinde
bu noktadaki müşteri mem-nuniyetinin, doğru orantılı olarak yükseldiği
gözlemlendi.
MÜKEMMEL ÇÖZÜM
Son 5 - 7 yılın trendi: birçok şirket, hizmet kalitesi için
farklı departmanlar çalıştırmıştır. Üst yönetici ve yerel yöneticiler
tarafından yetkin bir şekilde yönetilmelidir.
Bir uzmanın / hizmetin birlikte yakın çalıştığı üç ana
departman gereklidir: İK, pazarlama ve operasyon. Bu üç departmanın her biri,
hizmet sağlama konusunda özgün bir konumdadır. Her departmanın kapasitesini
hesaba katarak yapılan işbirliği, kuruluşa uzun vadeli yararlar sağlayacak
kalıcı bir hizmet yönetim sistemi inşa edebilir.
Böyle bütünleşik bir sorumluluk merkezi, kuruluşta yetkin
bir hizmet oluşturmak için ön şarttır. Bunu oluşturmak için yıllarınızı
vermeniz gerekir, ve birkaç yıl geçtikten sonra hiz-met kalitesinin yüksek
çizgideki seyrini korumanız gerekir. Şirket imajı, mali performansı yükseltmek,
çalışan bağlılığını artırmak, işten ayrılmaları azaltmak, pazarlama
perfor-mansının gelişmesi (marka bilinirliği, itibar, müşteri sadakati) gibi
faydalar şirket içindeki herkesin ilgisini çeker: üst yönetim, yerel yönetici,
pazarlama, İK ve işletme…
Hizmet, sistemleştirilmelidir. Sadece bu şekilde yetkinlikle
yönetilebilir.
Yazar: Olena Tsysar, 4Service Group Güney ve Doğu Avrupa /
Orta Asya Müdürü
0 yorum: