İç Halkla İlişkiler Açısından Algı Yönetimi

Motivasyon Unsurlarının Algı Yöne­timinde Kullanılması

Halkla ilişkiler yönetsel bir işlevdir. Halkla ilişkilerin yönetsel boyutu, tanımlanmış ör­güt amaçlarına ve felsefelerine ulaşmada kolaylık sağlamaktadır. Çünkü halkla ilişki­lerin örgüt içinde işleyişi sağlayacak felsefe­sinin, bu işleyişi devam ettirecek yöntem ve tekniklerinin, sürecin sonunda kullanabile­ceği denetim ve kontrol mekanizmalarının varlığı örgüt içindeki iletişimsel süreci etki­lemektedir. Bu süreçte halkla ilişkilerle orta­ya konulacak uygulamalarda, bireyleri an­lamlandırma ve tanımada algı yönetimi an­layışı devreye girmekte, bireylerin örgüt içindeki yaşantıları algılanarak ve yorumla­narak bu sürece destek verilmektedir.

Halkla ilişkiler uygulamalarında kullanılan bir takım motivasyon unsurları bireyi algı yönetimi çerçevesinde harekete geçirmede örgüt için Önem arz etmektedir. Buna göre motivasyon, hedef kitlenin devamlı değişen taleplerine yetişebilmek ve onları karşılamak için, örgüt içinde üstün performanslı bireyler yaratabilme ihtiyacı sonucunda gelişen bir süreci tanımlamaktadır. Böylece çalışanların sahip oldukları enerji ve aktivite harekete geçirilerek, örgütün amaçlarının başarılı bir biçimde gerçekleştirilmesi sağlanacak, çalı­şanların görevlerinde etkili ve verimli olması hedeflenecektir (Peker, Aytürk, 2002: 60). Örgüt içinde bireyin motive olmasının, bire­yin algılama ve gereksinimleri, örgütün bi­reye sağladığı imkanlar, örgüt içerisinde hakim olan genel atmosfer, bireyin beklenti derecesi, başarılı olma güdüsünün saptan­ması ile yakından ilişkili olduğu görülmek­tedir.

Örgüt içinde bireylerin ihtiyaçlarının bilin­mesi, hangilerinden yoksun olduğunun sap­tanması, bireylerin bu gereksinimlerin gide­rilmesi sonucunda nasıl davranışlar sergile­yeceğinin önceden görülmesi bireylerin ne şekilde bir davramş göstereceğine ilişkin göstergelerdir. Bu göstergeleri motivasyona yönelik kuramlarla desteklemek mümkün­dür. Maslow^/un ihtiyaçlar teorisine göre bireylerde kendisine göre çekici olarak ad­dedilen her hangi bir unsura karşı harekete geçme güdüsü ön plandadır. Buna göre algı yönetiminin, örgüt içindeki bireylere yok­sunluktan kurtulmak için bir takım çekici çözümler sunmak, örgütteki motivasyonun sağlanmasında önemsenmesi gereken bir unsurdur. McCelland'ın kuramına göre ba­şarı güdüsü, örgüt içi motivasyonun sağ­lanmasında Önemlidir. Buna göre, başarı ve güç ihtiyacı doyurulmamış kişilere daha fazla güç, liderlik ve başarı olanakları sun­mak, bağımlılık ihtiyacı giderilmemiş birey­lere de bu yönde, lidere uyma gibi bir takım örgütsel roller biçme, motivasyonunu arttı­rılmasını sağlayacaktır. Kişilik değeri kaza­nımı sosyal yaşam dahilinde düşünülebile­cek önemli bir beklenti unsurudur. Birey belli bir davranışı belli kategorilerde algıla­yarak, davranışa belli değerler yüklerse, bu değerin tutarlı olabilmesi için güdülenecek yani, Festinger'm ifade ettiği tutarsızlık hali­ni yaratmamaya motive olacaktır. Adamsan, Festinger'm ilkesine oturttuğu eşitlik anlayı­şı ilkesi doğrultusunda bakacak olursak da, birey örgüt içinde kendisine eşdeğer olarak gördüğü bireylerle kendisini karşılaştıracak, onlardan daha değerli olma gayreti içine girecektir. Herzberg'in iki boyutlu kuramın­da ise, bireylerin örgüt içinde gerçek anlam­da motive olmaları için takdir edilme, başarı getirecek iş sorumluluğu alma ve yükselme olanaklarına sahip olma gibi koşulların bu­lunması gerekliliğinin altını çizmektedir (Mc.Quail-Windahl, 1993: 55). Bu koşullar sayesinde birey kendisine değer verildiğini algılayacak, iş ortamında kendisine atfedilen bu değeri yükseltmek için daha fazla motive olacaktır.

Algı yönetimi anlayışı, bireylerin gereksi­nimlerinin var olduğunu öncül olarak kabul ederek, bu gereksinimlerin bireye göre de­ğişkenlik gösteren yönlerinin algılanması koşulunu gerçekleştirdikten sonra, bu gerek­sinimlerin karşılanması için örgütsel özendi­ricileri ortaya koyabilmeli, bireyin örgütsel amaçlar doğrultusunda harekete geçmesini sağlayabilmelidir. Bu özendiriciler fiziksel bir takım özendiriciler olmaktan çok örgüt­sel düzeyde başarı, güç elde etme gibi son­radan kazanılan güdüler olmalıdır. Algı yönetimi odaklı halkla ilişkiler uygulamala­rıyla bireylere, ücret artışı, teşvik primi, terfi, statü vb. özendiriciler sunulmalı, bu sunum yapılırken de bireylerin kişisel özellikleri ve gereksinimleri göz önünde bulundurulmalı­dır. Örgüt içinde çalışanlara ulaşılacak ör­gütsel hedeflerin yararlılığı hakkında bilgi verilmesi ve bunlara Örgüt içinde biçilen değerin öneminin vurgulanması motivasyo­nun oluşumu açısından önemli bir diğer unsurdur. Böylece birey sonucunu gördüğü ve değerini önemsediği bir davranışa yö­nelmek için daha fazla motive olacaktır. Bu da motivasyonun sağlanmasında algı yöne­timi odaklı halkla ilişkilerin önemini vurgu­lamaktadır.

Motivasyon unsurlarının algı yönetiminde kullanımına dair bir diğer unsur da, çalışan­ların moralini yüksek tutabilmek için, iş ve örgüt ortamının istenilen biçimde düzenle­mesidir. Özellikle, çalışanın yaratılan başarı­da, üretsel artı değerde payının ve rolünün büyük olması, çalışanın moralini yükseltece­ği gibi, iş verimini de olumlu yönde etkile­yecektir. Burada örgüt içi motivasyonun sağlanmasında moralin değişkenliğini olum­lu yönde, örgütün lehine çevirmek algı yöne­timi odaklı halkla ilişkiler uygulamalarıyla mümkündür. Bu nedenle çalışanın moralinin yüksek tutulabilmesi için, yönetsel etkinlik­lerde daha dikkatli, iş ve örgütsel ortamda da daha özendirici davranılması gerekmek­tedir.

Görüldüğü üzere, tüm bu örgütsel süreçler­de bireye ulaşmada önemli bir sistemi algı yönetimi odaklı halkla ilişkiler uygulamaları sunmaktadır. Bireyin başarısının altında bir takım psikolojik süreçlerin yatacağını düşü­nen algı yönetimi anlayışı, bunları ortaya çıkarmada ve bireylere ulaşmada, bu süreci halkla ilişkiler uygulamalarıyla birleştirmek­tedir. Bu nedenle bireylerin örgüt içindeki istek ve ihtiyaçlarının belirlenmesinde, anla­şılmasında ve giderilmesinde algı yönetimi odaklı halkla ilişkiler uygulamalarının öne­mini yadsımak mümkün değildir.

Algı Yönetimi ile Verimlilik ve İş Doyumu Arasındaki İlişki

Dinamik, değişken ve karmaşık çevre şartla­rında hayatını sürdürebilmek için bir örgüt, üretim girdilerini etkin bir biçimde kullan­mak dolayısıyla maliyeti azaltmak ve kalite­yi yükseltmek durumundadır. Örgüt için girdi konumunda olan birey, diğer girdileri kullanan, üretimi gerçekleştiren, çıktı olarak mal ve hizmet sunan aktif bir konuma sahip­tir. Böylece, birey Örgüt içinde merkezi bir yeri teşkil etmektedir. Onun, hem işe, hem Örgüte, hem de içinde bulunduğu topluma bakış açısı, kabiliyeti, tutumu, bilgisi, davra­nışı verimliliğini ve etkinliğini etkileyecektir. Bundan dolayı, bir örgüt, çalışanını daha çok çalışmaya, üretmeye motive edebildiği ölçü­de onun verimli olmasını sağlayabilir. Örgü­tün verimli olabilmesi için çalışanların ken­dilerini değerli hissetmeleri ve çalışanların bu yönde güdülenmesi, bu doğrultuda dü­şünce ve davranış içinde olması gerekmek­tedir.

Örgüt içinde çalışanlar arasında adaletin tesis edilememesi, eşitlik öğesinin çalışanlara yansıtılamaması, verimliliği engelleyen en önemli faktörlerdir. Çalışanlar, bu adaletsiz­liği görev dağılımından, yükselmeye, kişilere karşı takınılan tavra kadar birçok ‘ alanda kendilerince tespit edebilmektedirler. Bunun olmaması için, algı yönetimi doğrultusunda, Örgüt içinde yükselme kuralları ve kıstasları iyi belirlenmeli, bu ölçülere uyanlar, hiçbir ayrıma tabi tutulmadan terfi ettirilmelidir. Bunun yanında, örgüt içindeki iş ve görev tanımları net bir biçimde çalışanların önüne konmalı, çalışanların neleri yaptıklarında, nasıl tepkilerle karşılaşacakları belirtilmeli­dir. Böylece, birey kendi görev ve sorumlu­luklarını yerine getirerek neyi, nasıl yapması gerektiğini bilerek, verimliliği sağlamış ola­caktır.

Verimliliğin sağlanmasında örgüt içinde çalışanın iş doyumunun en üst seviyede tutulması ve Örgüt içinde örgütsel çatışmaya yol açmayacak şekilde oluşturulacak rekabet ortamının varlığı da algı yönetimi ile yakın­dan ilişkilidir. Bu noktada, Lawler ve Porter'ın verimlilik ve iş doyumu arasındaki ilişkiyi açıklayan modelini incelemek faydalı olacaktır. Modele göre başarım, içsel ve dış­sal ödüllere yol açmakta, bu Ödüllerin ada­letli olarak algılanması sonucunda da çalı­şanda iş doyumu beklenmektedir (Davis, 1962: 32). Modelde doyum ve verimlilik birbirini izleyen dairesel bir ilişki içinde olmaktadır. Buna göre de başarımın Ödül ve doyumu sağladığı, bunların da algılanan yüksek bekleyiş nedeniyle daha fazla çabaya yol açtığını varsayılmaktadır.

Algı yönetimi odaklı halkla ilişkiler uygula­malarında verimlilik ekseninde iş doyumu amaçlı ele alınması gereken önemli nokta­lardan birisi de şudur: Her birey birdir ve tektir. Her birinin ayrı ruhsal ve fiziksel özel­likleri vardır. Her biri farklı değer, ilgi ve amaçlara sahiptir (Davis, 1962: 22-29). Algı yönetimi odaklı halkla ilişkiler uygulamala­rıyla, farklı bireylere onlara uygun olan fark­lı uygulamalarla yaklaşmak, onların motive edilmelerinde ve iş doyumlarının arttırılma­sında, bireysel beraberinde de örgütsel başa­rıyı getirmektedir. Kötü çalışma koşulları­nın, aşırı bilgi yükünün, örgüte olan güven­sizliğin, iş tanımının eksik ya da yanlış ol­masından kaynaklı monotonluğun, engelle­menin ve iletişim eksikliğinin neden olduğu stres unsurlarını da ortadan kaldıracak faali­yetler göstererek, algı yönetimi odaklı halkla ilişkiler uygulamaları bu süreci tersine çe­virmeli ve Örgütün lehine işlemesini sağla­malıdır.

Örgüt içinde bireylerin iş doyumunu ve verimliliğini artırıcı yöntemlerden birisi de yarışma güdüsünün teşvik edilmesidir. An­cak bunu gerçekleştirirken, bireylerin ya da grupların karşısındakiler! rakip, olarak gör­melerini önleyici tedbirler alınmalıdır. Algı yönetimi odaklı halkla ilişkiler uygulamala­rıyla, yarışmanın çatışmaya dönüşmesini önleyebilmek ve bireyin daha verimli olma­sını sağlayabilmek için, bireylerin üzerinde anlaşabilecekleri ve ortaklaşa gerçekleştirebi­leceklerine inandıkları büyük hedeflerin ortaya konulması yoluna gidilmektedir.

Görülüyor ki algı yönetimi odaklı halkla ilişkiler, örgütte verimliliği esas alan faaliyet­ler doğrultusunda, özellikle çalışanın var olan azmini ve çalışma hırsını koruyabilece­ği, başarılarını sürdürebileceği ortamı ve yapısal durumu devam ettirmelidir.

Ödül ve Ceza Mekanizmalarının Al­gı Yönetiminde Kullanılması

Her birey başkaları tarafından takdir edil­meyi ister. İnsanın doğasında var olan bu duygu çerçevesinde, bireyler örgüt içinde ve dışında bir bekleyiş içine girmektedirler. İyi yaptığı bir görevden dolayı birey kendisini mutlu hissederek, bir şey üretmenin, ürettiği şeyin de diğer insanlara faydalı olduğunu görmenin doyumunu yaşamaktadır. Yaptık­larının, kendisinin başarı olarak nitelendir­diği işlerin, başkaları tarafından takdir edile­ceğini bilmesi, onun daha verimli bir şekilde çalışmasını sağlamaktadır.

Adams'ın 'Eşitlik Kuramı' çerçevesinde ö- düllendırme incelendiğinde, bu kurama göre bireyin sahip olduğu eğitim, beceri, fiziksel ve kişisel özellikler, gösterdiği çaba, yaratıcı­lık, örgüte bağlılık gibi unsurlar 'girdiler' olarak ifade edilmektedir. Bunun yanında örgütün sağladığı ücret, ikramiyeler, sigorta­lar, iş güvenliği, terfi, statü simgeleri, maddi ve manevi takdir, süpervizyon, sağlıklı bir iş ortamı gibi öğeler de 'çıktılar' olarak tanım­lanmaktadır. Adams'a göre örgüt içinde bireyler, örgüte vermiş oldukları girdileri ile örgütün bireye sağlamış olduğu çıktıları özel bir kıyaslamaya tabi tutmaktadırlar (Özer, 2003: 221). Örgüt içinde bir bireyin elde et­tiklerinin, bunları elde etmek için harcadık­larına oranı (girdi ve çıktı oranı) diğerlerin­den farklıysa, birey bu kurama göre eşitsizli­ğe uğradığını hissedecektir. Öyleyse gerçek­te alman ödüllerle, çalışanın eşitlik anlayışı bağdaşmadığı zaman bilişsel uyumsuzluk söz konusudur. Eşitlik örgütteki ödül siste­minin adilliğiyle; Ödüllerin çalışanların bek­lediklerine ne ölçüde yakın olduğuyla ilgili­dir, Herzberg'in kuramında da görüldüğü gibi, işin kendisinden kaynaklanan içsel ödüller daha fazla motive edicidir. Bu ne­denle örgüt içinde içsel ve dışsal ödüller arasındaki denge sağlanmalıdır.

Bu kuramın yanı sıra, Porter ve Lawler 'm 'Beklenti-Değer' kuramım örgütlerdeki ö- düllendirme sistemi doğrultusunda incele­yebiliriz (Davis, 1962: 32). Örgüt içindeki birey, kendi ihtiyaçlarını karşıladığı sürece elde edeceği ödülü değerli olarak görmekte­dir. Birey bu doğrultuda harekete geçerken sarf edeceği çaba ile Ödüle atfettiği değeri kıyaslayacak, eğer çabası ödülün değerine değecek bir durumda ise o yönde harekete geçecektir. Bunun sonucunda motive olarak belli bir başarı elde etmesinde bireyin yete­nekleri, rol algıları, bilgi donanımı, kararlılı­ğı ve yaptığı işe uygun olup olmaması Ö- nemli faktörlerdir. Görüldüğü gibi bireyin ödül beklentisinin sonucunda belli davranış kalıpları doğmakta, birey bunu başarıyla sonuçlandırırsa Ödüllendirilmekte ve aynı davranış kalıbını sürdürmektedir. Eğer ödüllendiremezse birey, çabalarının bu so­nuca değmeyeceğini düşünerek, yaptığı işe karşı motivasyonunu kaybedecek bu da iş verimliliğini ve başarısını olumsuz yönde etkileyecektir. Bunun yanın sıra, örgüt içinde başarılar yalnızca teşekkür edilmek suretiy­le, ödülle desteklenmeden takdir edilirse, bireylerin zamanla motive olmasında da düşüş görülecektir. Bu nedenle, zaman za­man maddi değerler ihtiva eden ödüllerin verilmesi (ikramiye, yurt dışı gezileri vb.), bireyin yaptığı işin kalitesinde, maliyetinde, daha hızlı yapılmasında değişikliklerin ol­masını sağlayacaktır.

Ödüllendirme mekanizmasının işletilmesin­de algı yönetimi odaklı halkla ilişkiler uygu­lamaları önemlidir. Çünkü bireylerin ne tür ödül sistemleriyle motive olabileceklerinin ve hangi ödüllerin bireyi çalışma hareketine iteceğinin bilinmesi son derece önemli bir husustur. Bireylerin önemsemedikleri ya da ilgilenmedikleri ödüllerle başarılarının tali­dir edilmesi, elbette ki bireyi motive etmek­ten çok, örgüte olan güvenini ve çalışma istemini sarsacaktır.

Örgüt Kültürü ve İkliminin Algı Yö­netimindeki Rolü

Örgüt kültürü; "bir örgütün temel değerleri ve inançları ile bunları çalışanlara ileten simge, seremoni ve mitolojilerin bütünü" olarak tanımlanmaktadır (Varol, 1993: 182). Bu tanım dahilinde örgüt kültürü, örgütün kişiliği, örgütte çalışanlarca paylaşılan değer yargıları, örgüte giren yeni üyeler tarafından öğrenilen, örgütteki davranışlara ve ilişkilere rehberlik eden ya da ilişkilerin kurulmasını kolaylaştıran önemli bir faktördür. Örgüt kültürünün tüm bu özellikleri örgüt içindeki süreçleri yakından etkilemekte, çalışanda örgüte bağlılık ve uyum yaratma kodlarının oluşmasına yardımcı olmaktadır. Tüm bun­ların sağlanmasında örgüt kültürünün örgü­tün her kademesinde benimsenen, içselleşti­rilen ve paylaşılan anlam simgelerini oluş­turması ve bunu sürdürebilmesi gerekmek­tedir. Bu aşamada halkla ilişkiler uygulama­ları devreye girmekte, oluşturulmuş örgüt kültürünün örgütün her kademesinde içsel­leştirilmesini sağlamakta, aslında çalışanla­rın parçası olabilen bir kültür yaratımı süre­cinde önemli rol oynamaktadır. Böylece örgüt yalnızca ekonomik bir birim olarak görülmekten daha ziyade, çalışanların güçlü bağlarla bağlandığı sosyal birim olma özelli­ğine bürünmektedir.

Örgüt kültürünün oluşumu ve paylaşımı sürecinde algı yönetimi açısından önemli olan nokta, örgüt içinde bireye gereken ö- nemi ve layık olduğu değeri vererek, örgüt­teki verimliliği arttırma ve örgütün gelecek­teki başarılarının birlikte paylaşılacağı izle­nimini yaratmaktır. Bu da göstermektedir ki, Örgüt kültürü algı yönetimi açısından ele alındığında örgütteki iletişim sürecini tatmin ve motivasyon kaynağına dönüştürmekte­dir.

Örgüt kültürünün bireyler üzerindeki en büyük etkisi, çalışanların örgütü daha iyi anlamalarını sağlaması buna bağlı olarak da örgütsel davranışı etkilemesi ve örgütsel etkinliği arttırmasıdır. Bireylerden örgüt kültürü dahilinde beklenen bir takım davra­nış şekilleri ve rollerin varlığı örgüt içinde yadsınamaz.

Bireyden beklenen rollerin Örgüt kültürü çerçevesinde bireye aktarılması ve bireyin bu beklentiye cevap vermesi ya da cevap vere­mediğinde ne tür tepkilerle karşılaşacağının bireye gösterilmesi ancak algı yönetimiyle gerçekleştirilebilir. Bu noktada önemli olan, halkla ilişkilerin örgüt kültürünü oluşturma, olgunlaştırma ve içselleştirme rolüne algı yönetiminin etkisidir.

Örgüt iklimi ise, "bir örgütteki ortak psikolo­jik güçlerin görünümü, örgüt kültürünün örgütte yarattığı havadır" (Varol, 1993: 183). Örgüt içinde etkili çalışan iletişimi örgüt ikliminin olumlu bir biçimde oluşumuna bağlıdır. Örgüt iklimi, örgüte kimliğini ka­zandıran, çalışanların davranışlarını etkile­yen ve onlar tarafından algılanan, örgüte egemen olan tüm özellikler dizisidir (Ertekin, 1978b: 20). Örgüt iklimi bir örgüt­teki güvenme duygularını, bireylerin birbir­lerine karşı açıklık ve içtenlik duygularını, yardımseverlik anlayışım, iş doyumu ve beklenti düzeylerini, örgüte katılma süreçle­rini yansıtmaktadır. Çalışan tarafından iş yerinin iyi duygular yaratan, mutluluk veren bir ortam olarak algılanmasının yanında tam tersine kötü duygular ve mutsuzluk yaratan bir ortam olarak da algılanması mümkün­dür.

Bireyin örgütü ve iş ortamını algılama süre­cinde şüphesiz ki, halkla ilişkiler önemli rol üstlenmektedir. Halkla ilişkiler birimi örgüt­te olumlu bir iklimin oluşmasını sağlayacağı gibi bu iklimin devamı için de besleyici rolü üstlenmiş olmaktadır. Çünkü örgüt iklimi­nin olumsuz olarak algılandığı örgütlerde, bireyin psikolojik süreçlerinin önemsiz ol­ması, örgütteki iletişim kanallarını kapalı olması, bireyler arası ilişkilerin güven teme­line dayanmaması, baskı ve zoraki çalışma ortamının varlığı halkla ilişkiler uygulama­larını baştan ret eden bir örgüt iklimine işa­ret etmektedir. Oysa olumlu bir örgüt ikli­minin varlığından söz edilen bir örgütte, tüm iletişim kanalları açık, bireyler arası ilişkiler ağı geniş ve sağlam, baskı unsurun­dan çok belli kurallarla hareket edilen, çalı­şanın neyi yaptığında ne şekilde karşılana­cağının bilinmesi önemlidir. Böyle bir orta­mın var olduğu bir örgütte algı yönetimi halkla ilişkiler uygulamalarında da önemli bir yere sahip olacaktır.

Örgüt iklimi gerek halkla ilişkiler açısından, gerekse algı yönetimi açısından ele aldığı­mızda örgütteki çalışanın davranışlarının çok yönlü boyutlarının tanımlanmasında, örgütlerin kişi ve kişilik üzerindeki etkileri­nin anlaşıl masında önemli bir yere sahiptir. Çünkü örgüt ikliminin bireysel ve örgütsel düzeyler arasındaki çözümlemelere olanak vermesi, örgüt içinde geliştirilen halkla iliş­kiler politikalarında algı yönetimine geniş yer verilip verilmemesiyle de yakından iliş­kilidir.

Görülüyor ki, algı yönetimi odaklı halkla ilişkiler örgüt kültürü ve örgüt ikliminin içselleştirilmesinde ve sürdürülmesinde besleyici bir role sahiptir. Bu rolün önemi de çalışanların örgütü benimseme dereceleriyle dolayısıyla örgütün başarı düzeyiyle kendini göstermektedir.

Özge UĞURLU