Kuruluşlarda Şikâyetlerin Ele Alınması İçin Kılavuz

ISO 10002:2004 
'Kalite Yönetimi - Müşteri Memnuniyeti - Kuruluşlarda Şikâyetlerin Ele Alınması İçin Kılavuz'

Bilgilendirme:

Kalitest, ISO 10002:2004 standardına uygunluk denetimi ve belgelendirilmesi faaliyetleri yapmaktadır. Kalitest, konusunda yeterli iş tecrübesine sahip, uluslar arası kabul görmüş baş denetçi eğitimi almış ve yüksek denetim tecrübesine sahip baş denetçilere sahiptir. 
Kalitest, denetim ve belgelendirme faaliyetlerini, TÜRKAK'tan akredite olduğu ISO/IEC 17021 standardını esas alarak yürütür. ISO 10002:2004 standardı için uluslar arası kabul görmüş herhangi bir akreditasyon standardı olmadığı için non akredite sertifika düzenlenir. Sertifika üzerinde akreditasyon kuruluşunun TÜRKAK'ın logosu kullanılmaz. İleriki zamanda TÜRKAK'ın bu konuda rehber yayınlaması durumunda, Kalitest mevcut akreditasyonlarına bu konuyu da ekletecektir.

Standardın Kapsamı 

PUKİ Prensibi çerçevesinde oluşturulmuştur;
P: Planla 
U: Uygula
K: Kontrol Et
İ : Önlem al ve İyileştir
• Geri bildirime(şikâyetler dahil) açık olan müşteri odaklı bir ortamın oluşturulmasıyla müşteri memnuniyetinin arttırılması, alınan her bir şikâyetin çözüme ulaştırılması ve ürünlerinin ve müşteri hizmetinin iyileştirilmesi için kuruluşun kabiliyetinin artırılması,
• Personel eğitimi dâhil olmak üzere kaynakların yeterli miktarda alınması ve kullanıma sokulmasıyla üst yönetimin prosese katılması ve taahhüdü, 
• Şikâyetçilerin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin tanınması ve ele alınması, 
• Şikâyetçilere açık, etkili ve kullanımı kolay şikâyetler prosesi sağlanması,
• Ürün ve müşteri hizmet kalitesini iyileştirmek için şikâyetlerin analizi ve değerlendirilmesi,
• Şikâyetleri ele alma prosesinin tetkik edilmesi, 
• Şikâyetleri ele alma prosesinin etkililiğinin ve verimliliğinin gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesi.

Terimler ve tarifler

Ürün
Hizmet, yazılım, donanım ve işlenmiş malzeme olarak dört genel ürün kategorisini kapsayan proseslerin sonucu. Bu standarda ürün aynı zamanda hizmet anlamındadır.
Şikâyetçi
Şikâyeti yapan kişi, kuruluş veya temsilcisi,
Şikâyet
Bir kuruluşa ürünleri veya şikâyetleri ele alma prosesleri ile ilgili yapılan memnuniyetsizlik ifadesi. Burada doğrudan veya dolaylı olarak cevap veya çözüm beklenir.
Müşteri
Ürünü alan kuruluş veya kişi.
Müşteri memnuniyeti
Gerçekleştirilen müşteri şartlarının müşteri tarafından algılanma derecesi.
Müşteri hizmeti
Bir ürünün ömür döngüsü boyunca müşteri ile kuruluşun etkileşimi.
Geri bildirim
Ürünler veya şikâyetleri ele alma prosesleriyle ilgili olarak görüşler, yorumlar ve ilgi beyanları.
İlgili taraf
Bir kuruluşun performansından veya başarısından fayda sağlayan kişi veya grup.
Hedef (Şikayetleri ele alma)
Şikâyetleri ele alma konusundaki ilgili aranan veya amaçlanan şey
Politika (Şikayetleri ele alma)
Üst yönetim tarafından resmi olarak ifade edilen kuruluşun şikâyetleri ele almayla ilgili genel amaç veya istikameti

Proses
Girdileri çıktılara dönüştüren birbirleri ile ilgili olan veya etkileşimde bulunan bir faaliyetler dizisi.

Prensipler

1. Şeffaflık
2. Erişilebilirlik
3. Cevap verebilirlik
4. Objektiflik
5. Ücretler
6. Gizlilik
7. Müşteri odaklı yaklaşım
8. Hesap verebilirlik
9. Sürekli iyileştirme

Şeffaflık
Müşterilere, personele ve diğer ilgili taraflara şikâyetin nasıl ve nerede ele alınacağına dair bilgi, yeterli şekilde ilan edilmelidir.
Erişilebilirlik
Şikâyetleri ele alma prosesi bütün şikâyetçiler için kolayca erişilebilir olmalıdır. Şikâyetlerin yapılması,
çözüme ulaştırılması ayrıntıları hakkında bilgiler verilmelidir. Şikâyetleri ele alma prosesi ve destek bilgisi kolay anlaşılabilir ve kullanılabilir olmalıdır. Bilgi açık bir dilde olmalıdır. Şikâyet yapmaya yönelik bilgi ve yardım, şikâyetçiler için dezavantaj oluşturmayacak şekilde, büyük boy baskı, Braille (parmaklarıyla dokunarak okumaları için kabartma harflerden meydana gelen alfabe ve baskı sistemi) veya teyp gibi alternatif formatlar dahil olmak üzere, ürünün sunulduğu veya sağlandığı format veya dilde, mevcut olmalıdır.
Cevap verebilirlik
Şikâyetin alınmış olduğu şikâyetçiye derhal bildirilmelidir. Şikâyetlere aciliyetlerine göre kısa sürede cevap verilmelidir. Örnek olarak önemli sağlık ve güvenlik durumları derhal ele alınmalıdır. Şikâyetçilere nazikçe davranılmalıdır ve şikâyetlerin ele alınması prosesindeki ilerlemeler hakkında bilgi verilmelidir.
Objektiflik
Her bir şikâyet, şikâyetlerin ele alınması prosesi esnasında, adil, objektif ve tarafsız şekilde
değerlendirilmelidir.
Ücretler
Şikâyetlerin ele alınması prosesinin değerlendirmesi şikâyetçi için ücretsiz olmalıdır.
Gizlilik
Şikâyetçi ile ilgili, kişisel bilgiler gerekli olduğunda, sadece kuruluş içerisinde şikâyetin ele alınması amacıyla elde edilebilir olmalıdır ve müşteri veya şikâyetçi bunun açıklanmasına açıkça rıza göstermedikçe, bunlar açıklanmamalıdır.
Müşteri odaklı yaklaşım
Kuruluşun uyarlaması gerektiği müşteri odaklı yaklaşım şikayetleri dâhil olmak üzere geri bildirime açık olmalıdır ve yaptığı işlemlerle şikayetleri çözme taahhüdünü göstermelidir.
Hesap verebilirlik
Kuruluş, kuruluşun şikâyetleri ele almanın açık bir şekilde teşkil edilmiş olduğuyla ilgili faaliyetleri ve kararları için hesap verebilirliği ve bunları rapor etmeyi sağlamalıdır.
Sürekli iyileştirme
Şikâyetleri ele alma prosesinin ve ürünlerin kalitesinin sürekli iyileştirilmesi kuruluşun daimi hedefi olmalıdır.

Standardın maddeleri

5 Şikâyetleri ele alma çerçevesi
5.1 Taahhüt
Kuruluş şikâyetleri etkili ve verimli şekilde ele alacağını taahhüt etmelidir. Bunun özellikle kuruluşun üst yönetimi tarafından gösterilmesi ve teşvik edilmesi önemlidir. Şikâyetleri cevaplandırmaya yönelik kesin bir taahhüt hem personele hem de müşterilere kuruluşun ürünlerinin ve proseslerinin iyileştirmesine yardım etmeye izin vermelidir. Bu taahhüt, şikâyetlerin çözüme kavuşturulması ile ilgili politika ve prosedürlerin tarif edilmesi, benimsenmesi ve yayımlanmasında görülmelidir. Yönetim bu taahhüdünü eğitim dahil olmak üzere, yeterli kaynak sağlayarak göstermelidir.
5.2 Politika
Üst yönetim, açık bir müşteri odaklı şikâyetleri ele alma politikası oluşturmalıdır. Politika bütün personel tarafından elde edilebilir ve biliniyor olmalıdır. Bu politika müşteri ve diğer ilgili taraflarca da elde edilebilir olmalıdır. Politika, proses dahilinde rol alan her bir fonksiyon ve personel için gerekli olan prosedürler ve hedeflerle desteklenmelidir. Şikâyetleri ele alma prosesi için politika ve hedefler oluşturulurken aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır:
• Yasal ve mevzuata dayalı şartlar,
• Mali, işletmeye ait ve kuruluşla ilgili şartlar,
• Müşterilerin, personelin ve diğer ilgili tarafların girdileri.

Kalite politikası ile şikâyetlerin ele alınması politikası birbiriyle uyumlu olmalıdır.

5.3 Sorumluluk ve yetki 

5.3.1 Üst yönetim aşağıdaki hususlar için sorumlu olmalıdır:
a) Kuruluş içerisinde şikâyetleri ele alma proseslerinin ve hedeflerinin kurulmasını sağlamak;
b) Şikâyetleri ele alma proseslerinin kuruluşun şikâyetleri ele alma politikasına uygun olarak planlanmasını,tasarımlanmasını, uygulanmasını, sürdürülmesini ve sürekli iyileştirilmesini sağlamak;
c) Etkili ve verimli bir şikâyetleri ele alma prosesi için ihtiyaç duyulan yönetim kaynaklarını belirlemek ve tahsis etmek; 
d) Şikâyetleri ele alma proseslerinden ve müşteri odaklı yaklaşımdan haberdar olunmasını sağlamayı teşvik etmek; 
e) Şikâyetleri ele alma proseslerinin müşterilere, şikâyetçilere ve uygulanabilir olduğunda, diğer doğrudan ilgili taraflara, kolayca erişilebilir bir tarzda bildirimi konusunda bilgi sağlamak (EK C'ye bakılmalıdır);
f) Bir şikâyetleri ele alma yönetim temsilcisi atamak ve Madde 5.3.2'de verilen yetki ve sorumluluklara ilave olarak yönetim temsilcisinin sorumluluklarını ve yetkisin açıkça tayin etmek;
g) Her bir önemli şikâyetin üst yönetime hızlı ve etkili şekilde bildirimi için bir prosesin olmasını sağlamak;
h) Şikâyetleri ele alma proseslerini etkili bir şekilde sürdürmeyi ve sürekli iyileştirmeyi sağlamak için, periyodik olarak gözden geçirmek.

5.3.2 Şikâyetleri ele alma yönetim temsilcisi aşağıdakilerden sorumlu olmalıdır:
a) Performans izleme, değerlendirme ve rapor etme prosesini oluşturmak,
b) İyileştirme için tavsiyeleri ile birlikte şikâyetleri ele alma prosesi hakkında üst yönetime rapor vermek,
c) Uygun personelin temini ve eğitimi, teknoloji şartları, dokümantasyon, hedef zaman sınırlarını belirlemek ve karşılamak ve diğer şartlar dahil olmak üzere, şikâyetleri ele alma prosesinin, etkili ve verimli işletilmesini ve prosesleri gözden geçirmeyi sürdürmek.
5.3.3 Şikâyetleri ele alma proseslerine dahil olan diğer yöneticiler, sorumluluk alanları içerisinde uygulanabilir olduğunda, aşağıdakilerden sorumludur:
a) Şikâyetleri ele alma proseslerinin uygulanmasını sağlamak, 
b) Şikâyetleri ele alma yönetim temsilcisiyle bağlantı kurmak,
c) Şikâyetleri ele alma proseslerinden ve müşteri odaklı yaklaşımdan haberdar olunmasını sağlamayı teşvik etmek,
d) Şikâyetleri ele alma prosesleri ile ilgili bilgilere kolayca erişilmesini sağlamak,
e) Şikâyetleri ele alma ile ilgili faaliyetleri ve kararları rapor etmek,
f) Yapılan ve kaydedilen şikâyetleri ele alma proseslerinin izlenmesini sağlamak,
g) Bir sorunu düzeltmek, gelecekte oluşmasını engellemek ve bu olayı kayıt altına almak için işlem yapılmasını sağlamak;
h) Üst yönetimin gözden geçirmesi için şikâyetleri ele alma verisinin mevcut olmasını sağlamak.
5.3.4 Müşteriler ve şikâyetçilerle temas hâlinde olan bütün personel:
• Şikâyetlerin ele alması konusunda eğitilmelidir,
• Kuruluş tarafından belirlenen şikâyetleri ele alma raporlama şartlarına uymalıdır,
• Müşterilere nazik bir tarzda davranmalı ve şikâyetlerini hızlı şekilde cevaplandırmalı veya bunları uygun kişilere yönlendirmelidir ve İyi kişisel ilişkiler kurmalı ve iyi iletişim yeteneğine sahip olmalıdır.
5.3.5 Bütün personel:
• Şikâyetlerle alakalı görevlerinden, sorumluluklarından ve yetkilerinden haberdar olmalıdır,
• Takip edilecek prosedürlerden ve şikâyetçilere verilecek bilgilerden haberdar olmalıdır,
• Kuruluş üzerinde önemli etkisi olan şikâyetleri rapor etmelidir..

6 Planlama ve tasarım
6.1 Genel
Kuruluş, müşteri sadakatini ve memnuniyetini arttırmak, sağlanan ürünlerin kalitesini de iyileştirmek için etkili ve verimli bir şikâyetleri ele alma prosesini planlamalı ve tasarımlamalıdır. Bu proses birbiriyle ilişkili faaliyetlerin bir setini kapsamalı ve şikâyetleri ele alma politikasına uyumu sağlamak ve hedefleri gerçekleştirmek için çeşitli personel, bilgi, malzeme, mali ve altyapı kaynaklarını kullanmalıdır. Kuruluş, diğer kuruluşların şikâyetlerin ele alınmasıyla ilgili en iyi uygulamalarını dikkate almalıdır.
6.2 Hedefler
Üst yönetim ilgili fonksiyonlar ve kuruluştaki seviyeler için şikâyetleri ele alma hedeflerini oluşturmalıdır. Bu hedefler ölçülebilir ve şikâyetleri ele alma politikasıyla tutarlı olmalıdır. Bu hedefler ayrıntılandırılmış performans kriterleri gibi düzenli aralıklar için belirlenmelidir.
6.3 Faaliyetler
Üst yönetim, müşteri memnuniyetini sürdürmek ve arttırmak için yapılan şikâyetleri ele alma prosesinin planlamasını sağlamalıdır. Şikâyetleri ele alma prosesi, kuruluş kalite yönetim sisteminin diğer prosesleriyle bağlantılı ve uyumlu olabilir.
6.4 Kaynaklar
Şikâyetleri ele alma prosesinin etkili ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlamak için, üst yönetim kaynak ihtiyaçlarını değerlendirmeli ve bunları temin etmelidir. Bunlar personel, eğitim, prosedürler, dokümantasyon, uzman desteği, malzemeler ve teçhizat, bilgisayar yazılımı ve donanımı ve mali kaynaklar gibi kaynakları kapsar.
Şikâyetleri ele alma prosesine dahil olan personelin seçimi, desteklenmesi ve eğitimi özellikle önemli
faktörlerdendir.

7 Şikâyetleri ele alma prosesinin çalıştırılması

7.1 İletişim
Şikâyetleri ele alma prosesiyle ilgili bilgiler, broşürler, kitapçık veya elektronik ortamda olabilecek şekilde müşteriler, şikâyetçiler veya ilgili diğer taraflar için erişilebilir kılınmalıdır. Şikâyetçiler için dezavantaj oluşturmaması için bu tip bilgiler, olabildiğince anlaşılır bir dilde ve herkes için erişilebilir formatlarda sağlanmalıdır. Bu tip bilgilere örnekler aşağıda verilmiştir:
• Şikâyetlerin yapılabileceği yer,
• Şikâyetlerin nasıl yapılabileceği,
• Şikâyetçi tarafından verilecek bilgi(EK B'ye bakılmalıdır),
• Şikâyetleri ele alma prosesi,
• Proseslerdeki çeşitli safhalarla ilgili süreler,
• Dış kaynaklı araçlar dahil olmak üzere şikâyetçinin düzeltmeye yönelik seçenekleri (Madde 7.9'a bakılmalıdır),
• Şikâyetin durumu hakkında, şikâyetçinin geri bildirimi nasıl elde edeceği.

7.2 Şikâyetin alınması
İlk şikâyetin rapor edilmesi üzerine, şikâyet, yardımcı bilgileriyle ve bir benzersiz tanımlayıcı koduyla birlikte kaydedilmelidir. İlk şikâyetin kaydı şikâyetçi tarafından istenen düzeltmeyi ve aşağıdakiler dahil olmak üzere şikâyetin etkili olarak ele alınması için gerekli diğer bilgileri tanımlamalıdır:
• Şikâyetin tarifi ve ilgili yardımcı veriler,
• İstenen düzeltme,
• Şikâyet edilen ürünler veya bunlarla ilgili kuruluş uygulamaları,
• Cevap için son tarih,
• Kişiler, kısım, şube, kuruluş ve pazar bölümü hakkında veriler,
• Yapılan ilk işlem (varsa).
Daha fazla kılavuzluk bilgisi için EK B ve EK D'ye bakılmalıdır.
7.3 Şikâyetin takip edilmesi
İlk kabulden şikâyetçinin tatmin edilmesine veya nihai bir karara varılana kadar, bütün proses boyunca şikâyet takip edilmelidir. Şikâyetçiye isteği üzerine ve düzenli aralıklarda en azından önceden belirlenmiş zaman aralıkları ile güncel statü verilmelidir.
7.4 Şikâyetin alındığının bildirilmesi
Her bir şikâyetin alındığı şikâyetçiye derhal bildirilmelidir (Örnek olarak posta, telefon ve e-posta yoluyla).
7.5 Şikâyetin ilk değerlendirmesi
Kabul sonrası, her bir şikâyet ilk olarak ciddiyeti, güvenliğe etkisi, karmaşıklığı, etkisi ve derhal işlem
yapılması ihtiyacı veya ihtimali gibi kriterler açısından değerlendirilmelidir.
7.6 Şikâyetlerin araştırılması
Bütün ilgili durumları ve şikâyeti konu alan bilgiyi araştırmak için her türlü makul çaba sarf edilmelidir.
Araştırma seviyesi şikâyetin oluşma sıklığı ve ciddiyeti ile orantılı olmalıdır.
7.7 Şikâyetlere cevap verme
Uygun bir araştırma sonrasında, kuruluş bir çözüm önerebilir; örnek olarak, sorunun düzeltilmesi ve
gelecekte olmasının önlenmesi gibi (EK E'ye bakılmalıdır). Şikâyet derhal çözüme ulaştırılamıyorsa,
sonrasında mümkün olduğunca kısa bir zamanda, şikâyetin etkili bir çözüme ulaştırmasını amaçlayan bir tarzda konu ele alınmalıdır (EK F'ye bakılmalıdır).
7.8 Kararın bildirilmesi
Şikâyetçiyle veya dahil olan personelle ilgili şikâyet hakkında alınan karar veya yapılan her bir faaliyet, karar alınır alınmaz veya faaliyet yapılır yapılmaz şikâyetçilere ve dahil olan personele bildirilmelidir.
7.9 Şikâyetin kapatılması
Şikâyetçi önerilen karar veya faaliyeti kabul ederse, karar ve faaliyeti gerçekleştirilmeli ve kaydedilmelidir. Şikâyetçi önerilen karar veya faaliyeti ret ederse, şikâyet açık tutulmalıdır. Bu durum kaydedilmelidir ve şikâyetçi iç ve dış kaynaklı alternatif çözüm yolları konusunda bilgilendirilmelidir. Kuruluş, bütün iç ve dış kaynaklı makul çözüm yolları tükenene veya müşteri tatmin edilene kadar şikâyetin ilerlemesini izlemeyi sürdürmelidir.
8 Sürdürme veya iyileştirme
8.1 Bilginin toplanması
Kuruluş şikâyetleri ele alma prosesinin performansını kaydetmelidir. Kuruluş, şikâyetleri ve cevapları
kaydetme, bu kayıtları kullanma ve bunları yönetme prosedürlerini oluşturmalı ve uygulamalıdır. Bunları yaparken, kişisel bilgileri korumalı ve şikâyetçilerle ilgili gizliliğini sağlanmalıdır. Bu prosedür aşağıdakileri içermelidir:
a) Kayıtları tanımlama, toplama, sınıflandırma, sürdürme, saklama ve imha etme adımlarının belirtilmesi, 
b) Şikâyeti ele alma kayıtları, bu kayıtların sürdürülmesi, kayıtların kötü kullanılması veya eskimesi sonucunda kaybolabileceği için elektronik dosyalar ve manyetik kaydetme ortamlarını saklamak için mümkün olan dikkatin gösterilmesi,
c) Uygulanan şikâyetleri ele alma prosesinde yer alan kişilere uygulanan eğitim ve öğretim tipi kayıtlarının tutulması,
d) Şikâyetçi veya onun temsilcisi tarafından yapılan kayıt bildirimi ve kayıtların sunulması isteklerine yönelik kuruluşun cevaplama kriterlerinin belirtilmesi; bunlar zaman sınırlandırmaları, hangi tip bilginin kime veya hangi formatta sağlanacağını içerebilir,
e) Kişisel olmayan istatistikî şikâyet verilerin nasıl ve ne zaman kamuya açıklanacağının belirtilmesi.

8.2 Şikâyetlerin analizi ve değerlendirilmesi
Bütün şikâyetler sınıflandırılmalıdır ve sonrasında tekrarlanan ve bir tek defa olan sorun ve eğilimler
sistematiğini tanımlamak ve şikâyetin asıl nedenini ortadan kaldırmaya yardım etmek için analiz edilmelidir.
8.3 Şikâyetleri ele alma prosesi ile ilgili memnuniyet
Şikâyetçilerin şikâyetleri ele alma prosesi ile ilgili memnuniyet seviyelerini belirlemek için düzenli faaliyetler yapılmalıdır. Bu faaliyetler şikayetçilerle yapılan rastgele araştırmalar şekliyle ve diğer tekniklerle yapılabilir.
Not - Şikâyetleri ele alma prosesi ile ilgili memnuniyeti iyileştirmenin bir yolu şikâyetçi ve kuruluş temasının simüle edilmesidir.
8.4 Şikâyetleri ele alma prosesinin izlenmesi
Şikâyetleri ele alma prosesinin sürekli izlenmesinde, gerekli kaynaklar (personel dahil) ve toplanacak veriler belirlenmelidir. Şikâyetleri ele alma prosesinin performansı önceden belirtilen kriterlere göre ölçülmelidir (EK G'ye bakılmalıdır).
8.5 Şikâyetleri ele alma prosesinin tetkiki
Kuruluş, şikâyeti ele alma prosesinin performansını değerlendirmek için tetkikleri düzenli olarak yapmalı veya yaptırmalıdır: Tetkik aşağıdakiler hakkında bilgi sağlamalıdır:
• Prosesin şikâyetleri ele alma prosedürlerine uygunluğu,
• Prosesin şikâyetleri ele alma hedeflerini gerçekleştirmeye uygunluğu.
Şikâyetleri ele alma tetkiki kalite yönetimi sisteminin tetkikinin bir parçası olarak yapılabilir; örnek olarak ISO 19011'e uygun olarak yapılanlar. Sorunları tanımlama ve şikâyetleri ele alma prosesindeki iyileştirmeleri ortaya çıkarmak için yapılan yönetimin gözden geçirmesinde tetkik sonuçları dikkate alınmalıdır. Tetkik, tetkiki yapılan faaliyetten bağımsız olan ehliyetli kişiler tarafından yapılmalıdır. Tetkik için daha fazla kılavuzluk bilgisi EK H'de verilmiştir.

8.6 Şikâyetleri ele alma prosesini yönetimin gözden geçirmesi
8.6.1 Kuruluşun üst yönetimi şikâyetleri ele alma prosesini aşağıdakileri sağlamak için düzenli olarak gözden geçirmelidir:
• Prosesin uygunluğunun, yeterliliğinin, etkinliğinin ve verimliliğinin devamlılığını sağlamak,
• Sağlık, güvenlik, çevre, müşteri, mevzuat ve diğer yasal şartlara olan uygunsuzluk örneklerini tanımlamak ve bunları ele almak,
• Ürün eksikliklerini tanımlamak ve düzeltmek,
• Proses eksikliklerini tanımlamak ve düzeltmek,
• İyileştirme için fırsatları ve şikâyetleri ele alma prosesi ve sunulan ürünler için değişiklik ihtiyaçlarını
değerlendirmek,
• Şikâyetleri ele alma politikası ve hedeflerine yönelik potansiyel değişiklikleri değerlendirmek.

8.6.2 Yönetimin gözden geçirmesine girdiler aşağıdaki bilgileri içermelidir:

• Politikadaki, hedeflerdeki, organizasyon yapısındaki, kaynakların erişilebilirliğindeki ve sunulan veya sağlanan ürünlerdeki değişiklikler gibi iç faktörler,
• Mevzuattaki, rekabet uygulamalarındaki veya teknolojik yeniliklerdeki değişiklikler gibi dış faktörler,
• Müşteri memnuniyeti araştırmalarını ve prosesleri sürekli izleme sonuçlarını içeren şikâyetleri ele alma prosesinin genel performansı,
• Tetkiklerin sonuçları,
• Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin statüleri,
• Önceki yönetim gözden geçirmesinden kaynaklanan faaliyetlerin takibi,
• İyileştirme için tavsiyeler.

8.6.3 Yönetimin gözden geçirmenin çıktıları aşağıdaki bilgileri içermelidir:

• Şikâyetleri ele alma prosesinin etkinliğini ve verimliliğini iyileştirmesi ile ilgili kararlar ve faaliyetler,
• Ürün iyileştirmesiyle ilgili öneriler,
• Belirlenen kaynak ihtiyaçlarıyla (eğitim programları gibi) ilgili kararlar ve faaliyetler.
• Yönetimin gözden geçirme kayıtları muhafaza edilmeli ve iyileştirme amacıyla fırsatları tanımlamak için kullanılmalıdır.

8.7 Sürekli iyileştirme
Kuruluş şikâyetleri ele alma prosesinin etkinliğini ve verimliliğini sürekli iyileştirmelidir. Sonuç olarak, kuruluş ürünlerinin kalitesini sürekli iyileştirmelidir. Bu durum, düzeltici ve önleyici faaliyetler ve yenilikçi iyileştirmeler ile gerçekleştirilebilir. Kuruluş, şikâyete yol açan mevcut sorunların tekrarlanmasını ve potansiyel sorunların ortaya çıkmasını önlemek için, bunların sebeplerini ortadan kaldıracak faaliyetleri yapmalıdır. Kuruluş aşağıdakileri yapmalıdır:
• En iyi şikâyetleri ele alma uygulamalarını araştırmalı, belirlemeli ve uygulamalıdır.
• Kuruluş içerisinde müşteri odaklı bir yaklaşımı benimsemelidir.
• Şikâyetleri ele alma geliştirmelerindeki yenilikleri teşvik etmelidir.
• Örnek niteliğinde şikâyetleri ele alma davranışlarını takdir etmelidir.
Sürekli iyileştirmeye yönelik genel metodoloji hakkındaki daha fazla kılavuzluk bilgisi için, kuruluşlar ISO 9004:2000 standardının EK B'sine başvurabilirler.


Ek A (Bilgi için)

Küçük işletmeler için kılavuzluk bilgileri

Bu standard bütün boyutlardaki kuruluşlar için tasarımlanmıştır. Bununla birlikte, çoğu küçük işletmeler bir şikâyetleri ele alma prosesini tahsis etmek, kurmak ve sürdürmek için sınırlı kaynaklara sahiptir. Bu Ek, küçük işletmelerin basit bir prosesten azami etkin ve verimlilik sağlamak için dikkatlerini odaklayabilecekleri yerlerdeki kilit alanları vurgulamaktadır.

Aşağıdaki adımlarda, her bir faaliyet için önerilerle birlikte kilit alanlar belirlenmiştir:


• Şikâyetlere açık olunmalıdır: Aşağıdakine benzer ifade görülür bir yerde levha hâlinde veya şirket faturası üzerinde bir paragraf hâlinde belirtilmelidir (Madde 4.2): "Memnuniyetiniz bizim için önemlidir, memnuniyetsizliğinizi lütfen bize bildiriniz – Bunu düzeltmek isteriz".
• Şikâyetler toplanmalı ve kaydedilmelidir: (Ek B ve Ek D).
• Şikâyet şahsen alınmamışsa, şikâyetçilere şikâyetin aldığı bildirilmelidir (telefon görüşmesi veya e-posta yeterlidir) (Madde 7.4).
• Şikayetin geçerliliği, muhtemel etkileri ve bununla en iyi ilgilenecek kişiler değerlendirilmelidir (Madde 7.5),
• Mümkün olduğunca kısa sürede konu çözümlenmeli veya şikâyet daha ileri seviyede araştırılmalı ve ne yapılacağı hakkında karar verilmeli ve hızlı hareket edilmelidir (Madde 7.7),
• Şikâyetle ilgili olarak ne yapacağı hakkında müşteriye bilgi verilmeli ve müşterinin tepkisi
değerlendirilmelidir. Faaliyetin müşteriyi memnun etmesi muhtemel midir? Cevap evetse, müşterinin makul beklentileri sanayi içerisinde en iyi uygulamayı hesaba katarak gerçekleştirecek faaliyete hızla geçilmelidir (Madde 7.8),
• Şikayeti çözüme kavuşturmak için gereken her şeyin yapıldığı düşünüldüğünde müşteriye bu husus bildirilmeli ve sonucu kaydedilmelidir. Şikayet müşteriyi tatmin edecek şekilde hâlâ çözümlenmediyse karar açıklanmalı ve varsa alternatif çözümler sunulmalıdır (Madde 7.9).
• Şikâyetler düzenli olarak gözden geçirilmelidir :– kısa bir periyodik gözden geçirme ve daha yoğun bir yıllık gözden geçirme – Şikayetlerin oluşmasını engellemek, müşteri hizmetini iyileştirmek veya müşteriyi daha memnun kılmak için herhangi bir eğilim veya değiştirebileceğiniz belirgin şeyler varsa, bunları belirlemek için (Ek B ve Ek D Madde 7 şikâyetlerin takip edilmesine bakılmalıdır).
• Yukarıdaki kılavuzluk bilgileri kolay uygulanabilmesi için tasarımlanmıştır. Bu bilgilerin belki tam olarak aynısı uygulanmaz ama diğer benzer işletmeleri ziyaret etmek ve bunların müşteri şikâyetlerini nasıl ele aldığına bakmak yararlı olabilir. Çoğu kez uygulamak için önemli ipuçları ve teknikler bulunabilir.

Ek B (Bilgi için)

Şikâyetçi formu

Şikâyeti yeterli şekilde ele almaya yönelik, kuruluş tarafından istenen önemli ayrıntıları sağlamak için
şikâyetçiye yardım edebilecek temel bilgileri içeren örnek form aşağıda verilmiştir.
Şikâyetçinin ayrıntı bilgileri*
Adı/kuruluş
Adres
Posta kodu, şehir
Ülke
Telefon numarası
Faks numarası
E-posta
Şikâyetçi vekilinin bilgileri (varsa)
Temas kurulacak kişi (Eğer yukarıdakinden farklı ise)
1 Ürünün tarifi
Ürünün/siparişin referans numarası (biliniyorsa)
Tarif
2 Karşılaşılan sorun
Ortaya çıkma tarihi
Tarif
3 Düzeltme isteniyor mu?
Evet, Hayır

4 Tarih, İmza
Tarih
İmza
5 Ekler
Ekte yer alan dokümanların listesi

Ek C (Bilgi için)

Objektiflik
C.1 Genel
Şikâyetleri ele alma prosesindeki objektiflik prensipleri aşağıdakileri içerir:
a) Açıklık: Proses iyi duyurulmalı, erişilebilir olmalı ve şikayetle ilgili olan kişiler tarafından
anlaşılabilmelidir. Personelin ve şikâyetçilerin takip edebilmeleri için proses açık olmalı ve iyi duyurulmalıdır.
b) Tarafsızlık: Şikâyet edilen kişi veya kuruluş tarafından şikâyetçiyle ilgilenirken herhangi bir 
önyargıdan kaçınılmasıdır. Proses şikâyet edilen kişiyi önyargılı herhangi bir işleme karşı koruyacak şekilde tasarımlanmalıdır. Proses suçlama yapmaya değil çözüme vurgu yapılmalıdır. Personel hakkında bir şikâyet yapılmışsa, soruşturma bağımsız olarak yürütülmelidir.
c) Gizlilik: Proses, makul ölçüde şikâyetçinin ve müşterinin kimliğini koruyacak şekilde tasarımlanmalıdır. Bu husus, rahatsızlığa veya ayrımcılığa yol açabilecek ayrıntılı bilgi vermekten korkabilecek kişilerin şikâyetten caymasının önüne geçmek için çok önemlidir.
d) Erişilebilirlik:Kuruluş, şikâyetçilerin şikâyetleri ele alma prosesine makul yer ve makul zamanda
erişebilmelerine izin vermelidir. Şikâyet prosesi ile ilgili bilgi açık bir dilde olmalı ve bütün şikâyetçilerin erişebileceği formatlarda bulunmalıdır. Şikâyet, tedarik zincirinin farklı katılımcıların ilgilendirdiğinde, ortak çözümü koordine eden bir plan yapılmalıdır. Proses, şikâyetlerden ortaya çıkan bilginin şikâyetle ilgili olan kuruluşun tedarikçileri tarafından bilinmesine izin vermelidir. Böylece tedarikçiler iyileştirmeler yapabilirler.
e) Bütünlük: Konuyla ilgili gerçeklerin ortaya çıkarılması, mümkün olduğu durumlarda, ortak görüş
oluşturmak ve açıklamaları doğrulamak için şikâyete taraf olan her iki taraftan insanlarla konuşulması.
f) Adillik: Bütün insanlara eşit muamele uygulanması.
g) Duyarlılık: Kişisel farklılıklara ve ihtiyaçlara önem verildiğinden dolayı, her bir durum önemine göre
dikkate alınmalıdır.

C.2 Personel için objektiflik
Şikâyetleri ele alma prosedürleri şikâyet edilenleri objektif olarak değerlendirmeyi sağlamalıdır. Bu prosedür aşağıdakileri içerir:
• Personeli performanslarıyla ilgili herhangi bir şikâyet hakkında derhal ve tam olarak bilgilendirmek,
• Personele durumu açıklamaları için fırsat vermek ve bunlara uygun desteği sağlamak,
• Şikâyetin soruşturulmasındaki ilerlemeler ve sonuç hakkında personeli bilgilendirmeyi sürdürmek.
Personel görüşmeye alınmadan önce, şikâyet edilen kişiye şikâyetin bütün ayrıntılarının verilmiş olması büyük önem taşımaktadır. Bununla birlikte, gizliliğe riayet edilmelidir.
Personele proses tarafından desteklendikleri yönünde güven verilmelidir. Personel şikâyetleri ele alma tecrübesinden yararlanmak ve şikâyet perspektiflerinin anlaşılabilirliğini geliştirilmek yönünde teşvik edilmelidir.

C.3 Şikâyetleri ele alma prosedürlerinin disiplin prosedürlerinden ayrı tutulması
Şikâyetleri ele alma prosedürleri disiplin prosedürlerinden ayrı tutulmalıdır.

C.4 Gizlilik
Şikâyetçinin gizliliğine ek olarak, şikâyetleri ele alma prosesi şikâyetlerin personele yönelik yapıldığında da gizliliği sağlamalıdır. Bu tip şikâyetlerin ayrıntıları sadece doğrudan ilgili olan kişiler tarafından bilinmelidir. Bununla birlikte, gizliliğin şikâyetleri ele almayı önlemeye yönelik bir bahane olarak kullanılmaması önemlidir.

C.5 Objektifliğin izlenmesi
Kuruluşlar, ele alınan şikâyetlerin objektifliğini sağlamak için şikâyetlere yönelik çözümleri izlemelidir.
Bununla ilgili tedbirler aşağıdakileri içermelidir:
• Düzenli olarak (mesela aylık) rastgele seçilen çözüme kavuşturulmuş şikâyet vakalarının izlenmesi
• Objektif bir şekilde işlem görüp görmedikleri yönünde şikâyetçiler ile ilgili araştırmaların yapılması.

Ek D (Bilgi için)

Şikâyet takip formu
Kuruluşa şikayetin takibi konusunda yardımcı olabilecek temel bilgileri içeren örnek form aşağıda verilmiştir (sadece kuruluş içi kullanım için):
1 Şikâyetin alınması ile ilgili ayrıntılar
Şikâyetin tarihi
Şikâyetin saati
Şikayeti alanın adı
Şikâyetin yapılma şekli Telefon, E-posta, İnternet, Şahsen, Posta, Diğer
Tanımlayıcı kod:

2 Şikâyetçinin ayrıntıları
Şikâyetçi formuna bakınız.
3 Şikâyetin ayrıntıları
Şikâyetin referans numarası
Şikâyet hakkında bilgi
Şikâyeti havale eden
4 Karşılaşılan sorun
Sorunun tarihi
Tekrarlayan sorun mu? Evet, Hayır

Sorunun sınıfı
1- Teslim edilmeyen ürün
2- Kısmen veya tamamen sağlanmayan hizmet
3- Ürün tesliminde gecikme
Gecikme süresi 
4- Hizmet sağlamada gecikme
Gecikme süresi 
5- Kusurlu ürün
6- Kötü hizmet:
Ayrıntıları
6- Ürünün siparişe uygun olmaması
7- Ürünün sipariş edilenden farklı olması
8- Hasar
9- Garanti kapsamında iş yapmayı reddetme
10- Satışı ret etme
11- Hizmet sağlamayı reddetme
12- Ticari uygulamalar/satış metotları
13- Yanlış bilgi
14- Yetersiz bilgi
15- Ödeme düzenlemeleri
16- Fiyat
17- Fiyat artışı
18- İlave ücretler
19- Gerekçesi olmayan masraflar/faturalar
20- Sözleşme dönemi
21- Sözleşme kapsamı
22- Hasarın değerlendirmesi
23- Tazminat ödemesinin rededilmesi
24- Yetersiz tazminat
25- Sözleşmenin değişikliği
26- Sözleşmenin kötü performansı
27- Sözleşmenin iptali/feshi
28- Hizmetin iptali
29- Kredi geri ödemesi
30- Faiz talebi
31- Verilen taahhüdün gerçekleştirilmemesi
32- Yanlış faturalama
33- Şikâyetin ele alınmasında aşırı gecikme
34- Diğer tip sorun:

Ek bilgi :

5 Şikâyetin değerlendirilmesi
Şikâyetin gerçek ve potansiyel etkilerinin kapsamının ve ciddiyetinin değerlendirilmesi:
Ciddiyet :
Karmaşıklık:
Etki :

Derhal işlem yapma ihtiyacı Evet, Hayır
Derhal işlem yapma imkanı Evet, Hayır
Tazminat ihtimali Evet, Hayır

6 Şikâyetin çözümlenmesi
Düzeltme isteği Evet, Hayır
Yapılacak işlem
35- Ürünün teslimi
36- Ürünün tamiri
37- Ürünün değiştirilmesi
38- Satışın iptali
39- Garantinin uygulanması
40- Taahhütlerin yerine getirilmesi
41- Sözleşme yapılması
42- Sözleşmenin iptali/feshi
43- Faturanın iptali
44- Bilgi
45- Hasar değerlendirme düzeltmesi
46- Toplam zarar ödemesi 
47- Kaporanın geri ödeme miktarı 
48- Yapılan diğer ödemelerin geri ödeme miktarı
49- Fiyat indirim miktarı 
50- Ödeme kolaylıkları
51- Özür dileme
52- Diğer işlem 

7 Şikâyetin izlenmesi

Ek E (Bilgi için)

Cevaplar
E.1 Kuruluşun cevap verme konusundaki politikası aşağıdakileri içerebilir:
• Ücret iadesi,
• Değiştirme,
• Tamir etme,
• Yerine eşdeğerini verme,
• Teknik yardım,
• Bilgilendirme,
• Havale etme,
• Mali yardım,
• Diğer yardımlar,
• Telafi etme,
• Özür dileme,
• İyi niyet hediyesi veya hediye çeki,
• Şikâyetler sonucu ortaya çıkan ürünlerdeki, prosesteki, politikadaki ve prosedürdeki değişikliklerin gösterilmesi.
E.2 Dikkate alınan hususlar aşağıdakileri içerebilir:
• Şikâyetin bütün yönlerinin ele alınması,
• Uygun olduğunda takip edilmesi,
• Uygun olduğunda, şikâyetçi ile aynı şekilde muzdarip olan fakat resmen şikâyette bulunmayanlar için düzeltme tekliflerinin yapılması,
• Çeşitli cevaplar için yetki seviyesi,
• İlgili personele bilginin iletilmesi.

Ek G (Bilgi için)

Sürekli izleme
G.1 Genel
Bu Ek şikâyetleri ele alma prosesini etkili ve verimli olarak sürekli izlemek için genel bir kılavuzdur.
Benimsenen yaklaşım kuruluşun tipine ve büyüklüğüne uygun olmalıdır.
G.2 Yönetimin sorumluluğu
Şikâyetleri ele alma prosesi performansının izlenmesinden ve rapor edilmesinden ve düzeltici faaliyetlerin yapılmasından sorumlu olanların, bu görev için yeterli olmalarının sağlanması büyük önem taşır.
Dikkate alınması gereken bazı sorumluluk tipleri aşağıda verilmiştir:
a) Üst yönetim aşağıdakileri yapmalıdır:
• İzleme hedeflerinin belirlenmesi,
• İzleme sorumluluklarının belirlenmesi,
• İzleme prosesinin gözden geçirmesi,
• İyileştirmelerin uygulanmasının sağlanması.
b) Şikâyetleri ele alma yönetim temsilcisi aşağıdakileri yapmalıdır:
• Performans izleme, değerlendirme ve rapor etme prosesinin oluşturulması,
• Şikâyetleri ele alma prosesinin gözden geçirilmesi esnasında açığa çıkan performans hakkında üst yönetime rapor verilmesi, bu şekilde gerekli olan bütün iyileştirmelerin yapılması.
c) Kuruluşta şikâyetlerle alakalı diğer yöneticiler aşağıdakileri sağlamalıdırlar,
• Sorumluluk alanlarında şikâyetleri ele alma prosesinin yeterli derecede izlenmesi ve kayıtlarının tutulması,
• Sorumluluk alanlarındaki düzeltici faaliyetlerin yapılması ve kaydedilmesi,
• Sorumluluk alanlarındaki şikâyetleri ele alma prosesini üst yönetimin gözden geçirmesi için, yeterli verilerin sağlanması.

G.3 Performansın ölçülmesi ve izlenmesi
G.3.1 Genel
Kuruluş önceden belirtilen bir grup kriteri kullanarak şikâyetleri ele alma prosesinin performansını
değerlendirmeli ve izlemelidir. Kuruluşa ait prosesler ve ürünler arasında önemli farklılıklar vardır. Bundan dolayı bunlara uygun performans izleme kriterleri de büyük farklılık gösterirler. Kuruluşlar özel durumlarıyla ilgili performans izleme kriterleri geliştirmelidirler. Ek G.3.2'de buna ait örnekler verilmiştir.

G.3.2 Performans izleme kriterleri
Şikâyetleri ele alma prosesinin performansı izlendiğinde dikkate alınabilecek ve dahil edilebilecek kriterlere örnekler aşağıdakileri içerir:
• Şikâyetleri ele alma politikası ve hedeflerinin oluşturulup oluşturulmadığı, sürdürülüp sürdürülmediği ve uygun bir şekilde temin edilip edilmediği,
• Şikâyetlerin ele alınmasına yönelik üst yönetimin taahhüdünü personelin algılaması,
• Şikâyetlerin ele alınması için sorumlulukların uygun şekilde tayin edilip edilmediği,
• Şikâyetlerin çözümüne yönelik müşteri ile teması sağlayacak personelin yerinde yetkilendirilip yetkilendirilmediği,
• Müşterilerle temas hâlindeki personele çözüm sağlama konusunda inisiyatif kullanma sınırlarının tespit edilip edilmediği,
• Şikâyetleri ele alma konusunda ihtisaslaşmış personelin tayin edilip edilmediği,
• Müşterilerle temas hâlinde olan, şikâyetleri ele alan eğitilmiş personelin oranı,
• Şikâyetleri ele alma eğitimlerinin etkinliği ve verimliliği,
• Şikâyetleri ele alma işleminin iyileştirilmesi için personelden gelen öneri sayısı,
• Şikâyetleri ele almaya yönelik personelin tavrı,
• Şikâyetleri ele alma tetkikleri ve yönetimin gözden geçirmesi sıklığı, 
• Şikâyetleri ele alma tetkikleri ve yönetimin gözden geçirmesinden kaynaklanan tavsiyeleri uygulanmak için harcanan zaman,
• Şikâyetçilere cevap verilmesi için harcanan zaman,
• Şikâyetçi memnuniyetinin derecesi,
• Uygun olduğunda, gerekli düzeltici ve önleyici faaliyet prosesinin etkinliği ve verimliliği.

G.3.3 İzleme verileri
Verilerin izlenmesi şikâyetleri ele alma performansının doğrudan bir göstergesi olduğu için önemlidir. İzleme verileri aşağıdakilerin bir veya bir kısmını içerebilir:
• Alınan şikâyetler,
• Yapıldıkları anda çözümlenen şikâyetler,
• Yanlış şekilde öncelik verilen şikâyetler,
• Anlaşma sağlanan zamandan sonra bilgilendirilen şikâyetler,
• Anlaşma sağlanan zamandan sonra çözülen şikâyetler,
• Dış çözüm yollarına havale edilen şikâyetler,
• Tekrarlanan şikâyetler veya hakkında şikâyette bulunulmamış tekrar eden sorunlar,
• Şikâyetler sayesinde iyileşme kaydedilen prosedürler.
Verilerin yorumlanmasına aşağıdaki nedenlerden dolayı dikkat gösterilmelidir:
• Cevap verme zamanları gibi objektif veriler, prosesin nasıl çalıştığını gösterebilir ancak müşteri
• Memnuniyeti hakkında bilgi sağlamayabilir
• Yeni bir şikâyetleri ele alma prosesinin uygulamaya konulmasından sonra şikâyetlerin sayısındaki artış
• Kötü üründen ziyade etkili bir prosesi gösterebilir.

Ek H (Bilgi için)

Tetkik
Kuruluş şikâyetleri ele alma prosesinin etkinliğini ve verimliliğini sürekli iyileştirmelidir. Bu sebepten dolayı, proses performansı ve çıktıları, iyileştirmeler için her bir fırsatı ortaya çıkarmak yanında, mevcut olan veya potansiyel sorunların sebeplerini belirlemek ve bunları ortadan kaldırmak için düzenli olarak izlenmelidir. Şikâyetleri ele alma tetkikinin ana hedefi beyan edilen kriterlere karşı şikâyetleri ele alma prosesinin performansı hakkında bilgi sağlayarak iyileştirmeyi kolaylaştırmaktır. Bu tip kriterler şikâyetlerin ele alınmasıyla ilgili çeşitli politikaları, prosedürleri ve standartları içerebilir.
Şikâyetleri ele alma prosesinin performansının incelenmesinde, tetkik, hedefleri geçekleştirecek prosesin uygunluğu yanında, prosesin beyan edilmiş kriterlere uygunluk derecesini de değerlendirir.
Örnek olarak, tetkik aşağıdakileri değerlendirmek için uygulanabilir:
• Şikâyetleri ele alma prosedürlerinin kuruluşun politikası ve hedefleriyle uygunluğu,
• Şikâyetleri ele alma prosedürlerinin takip edilme derecesi,
• Mevcut şikâyetleri ele alma prosedürlerinin hedefleri gerçekleştirme yeteneği,
• Şikâyetleri ele alma prosesinin güçlü ve zayıf yanları,
• Şikâyetleri ele alma prosesindeki ve bunun çıktılarındaki iyileştirme fırsatları.
Şikâyetleri ele alma tetkiki kalite yönetim sisteminin bir parçası olarak planlanabilir ve yapılabilir. Kuruluşlar,yönetim sisteminin tetkik edilmesi üzerine daha fazla bilgi için ISO 19011 standardına başvurmalıdır.

Hizmet Garantileri

1.2.5 Hizmet Garantileri
Bazı firmalar, hizmet verilirken meydana gelebilecek hatalar için müsteriye
garantiler sunarlar. Garanti; hizmetin önceden tanımlanan standartları
karsılayamaması durumunda, müsterinin bir veya daha çok sekilde hak talep
edecebilecegine dair firmanın vermis oldugu taahhütlerdir (Lovelock ve Wirtz,
2004).

1.2.5.1 Hizmet Garantilerinin Türleri
Lovelock ve Wirtz (2004), hizmet garantilerini dört tür olarak belirtmislerdir: Tek
unsura dayalı garantiler, çok unsura dayalı garantiler, tam tatmin garantileri ve
birlestirilmis garantiler.

1- Tek unsura dayalı garantiler: Bu tür garantilerde, hizmetin tek bir unsuru
garanti altına alınmaktadır. Örnegin, bir pizza restoranının siparis verilen üç
popüler pizzadan herhangi birisinin, belirli saatler arasında, on dakika içinde
müsteriye ulasacagını garanti etmesi ve bunun olmaması durumunda
müsterinin bir sonraki siparisinin bedava olacagını belirtmesi.

2- Çok unsura dayalı garantiler: Bu tür garantilerde, hizmetin birkaç unsuru
garanti altına alınmaktadır. Örnegin, bir otelin yeni gelen müsterisine güleryüzlü
ve hızlı bir karsılama, konaklama süresince konforlu ve temiz bir oda ve müsteri
otelden ayrılırken yine güleryüzlü bir ugurlama garanti etmesidir. Bunun
olmaması durumunda da, müsteriye belirli bir miktar tazminat ödenmesi için
müsterinin sikayette bulunmasının yeterli olacagını taahhüt etmesidir.

3- Tam tatmin garantileri: Hiçbir istisna olmadan, hizmetin tüm unsurlarının
garanti edilmesidir. Örnegin, bir isletmenin, sattıgı bir üründen müsterisinin
garanti süresi sonuna kadar herhangi bir konuda tatminsizligini bildirmesiyle
birlikte, ürün için ödedigi fiyatı kendisine tekrar iade etmesidir.

4- Birlestirilmis garantiler: Bu tür garantilerde ise, tam tatmin garantilerine ek
olarak, belirsizligi azaltmak için önemli unsurlar üzerinde minimum performans
standartları olusturulmaktadır. Diger bir ifadeyle, birlestirilmis garantiler, unsura
dayalı ve tam tatmin garantilerinin bir kombinasyonudur. Örnegin, bir isletme
sundugu ürünü, hem çoklu unsur garantisi hem de tam tatmin garantisi
kapsamında sunmaktadır. Müsteri, çoklu unsur garantisi kapsamında belirttigi
sikayetine, diger sikayetlerini de ekleyebilir. Bu özelliginden dolayı birlestirilmis
garantiler, müsteriler için en güven verici garantilerdir.

1.2.5.2 Hizmet Garantilerinin Faydaları
Ostrom ve Hart (2000)’a göre, “hizmet firmaları, hizmet garantilerini sadece bir
pazarlama aracı olarak degil, aynı zamanda kalitenin tanımı, kaliteye ulasılması
ve korunması baglamında da önemli oldugunu anlamaya baslamıslardır”. Bu
noktadan hareketle Hart (Zeithaml ve Bitner, 2003), hizmet garantilerinin
faydalarını söyle belirtmistir:

• Hizmet garantileri firmanın, müsteri isteklerine ve hizmetten ne
beklediklerine odaklanmasını saglar.
• Etkili bir hizmet garantisi firma için açık standartları ortaya koyar.
• Etkili bir garanti, müsterilerden konu ile ilgili, anlamlı geri bildirim saglar.
• Hizmet garantileri, hatanın neden kaynaklandıgını anlamaya çalısması
için firmayı harekete geçirir.
• Hizmet garantileri, müsteriler için risk hissini azaltır ve firmaya güveni
artırır.

Yukarıda verilen faydalarının yanısıra, Hart (Lovelock ve Wirtz, 2004)’a göre
etkili bir hizmet garantisi asagıdaki özellikleri içermelidir:
1. Mutlak olmalıdır: Garantide ne söz verilmisse kayıtsız sartsız
uygulanmalı ve müsteri için herhangi bir sürpriz yasanmamalıdır.
2. Anlasılması kolay olmalıdır: Müsteriler garanti kapsamında ne beklemesi
gerektigini, isgörenler de ne yapmaları gerektigini anlamalıdırlar.
3. Müsteri için anlamlı olmalıdır: Müsteri için önemliden daha yüksek bir
anlam tasımalı ve hata sonucunu tazmin ederken yeterliden daha yüksek
bir deger tasımalıdır.
4. İstenmesi kolay olmalıdır.
5. Alınması kolay olmalıdır: Müsteri, hiçbir sorun yasamadan garanti ile
taahhüt altına alınmıs olan haklarını almalıdır.

1.2.5.3 Hizmet Garantilerinin Verilmesinin Uygun Olmadıgı Durumlar
Garanti vermek bazı nedenlerden dolayı her zaman uygun olmayabilir. Bu
nedenler arasında asagıdakiler gösterilebilir (Zeithaml ve Bitner, 2003):
Var olan hizmet kalitesi düsükse: Bir garanti sunmadan önce firma,
yasadıgı hizmet kalitesi sorunlarını gidermelidir. Bunları ortadan
kaldırmadan uygulamaya konulacak olan hizmet garantisinin maliyeti,
getirecegi faydalardan daha fazla olacaktır.

Garanti firma imajıyla uyusmuyorsa: Firma, müsterilerine çok yüksek
seviyede kalite vaat ediyorsa, garanti sunmak uygun olmayabilir. Çünkü,
yüksek kalite bekleyen müsterinin kafasını karıstırabilir.
Hizmet kalitesi kontrol edilemiyorsa: Firmanın hizmet kalitesini gerçekten
kontrol edemedigi durumlarda garanti sunulmamalıdır. Örnek olarak, agır
kıs yasanan bir sehirden yapılacak seferler için havayolu sirketi
zamanında kalkıs garantisi vermemelidir. Çünkü hava kosulları kendisi
dısında gelisen, kontrol edilemeyen bir faktördür.
Garantinin maliyeti faydalarından büyükse: Firma, kalitesini artırmak için
bir yatırım yapmadan önce, beklenen maliyetleri (hatalar için ödenecek
tazminat ve gelistirmeler için harcanacak miktar) ve beklenen faydaları
(müsteri sadakati, kalite iyilesmesi, yeni müsterilere ulasma, vb. gibi
etmenler) hesaplamalıdır.
Müsteriler hizmet hakkında düsük risk algılıyorsa: Garantiler özellikle
müsterilerin firma ve verdigi hizmetin kalitesi hakkında kararsızlık
yasadıgı zaman etkilidir. Müsteri düsük risk algılıyorsa, hizmet garantisi
sunmak uygun olmayabilir.
Rakipler arasında düsük kalite degisiklikleri algılanıyorsa: Bazı
sektörlerde rakipler arasındaki kalite farkları büyük degiskenlik
gösterebilir. Böyle sektörlerde hizmet garantisi sunmak etkilidir. Aksi
durumlarda ise, hizmet garantisi sunmak uygun olmayabilir.

Hizmet Telafisi

1.2 HİZMET TELAFİSİ
Hizmetin dokunulmazlık özelliginden dolayı, hizmet üreten ve sunan bir
isletmenin fiziksel ürünlere göre daha farklı ve özgün bir pazarlama anlayısına
ihtiyacı vardır. Ayrıca, çogu hizmetin “üretilmesi” için müsterinin de üretim
sürecinde olması gerekir. Böylece, hizmet sunan ile müsteri karsı karsıyadır. Bu
özelliginden dolayı hizmet isletmeleri, hizmet hatalarını genellikle müsterilerden
saklayamamaktadırlar. Müsterinin hizmet hatası sonucunda olusacak
tatmisizligini gidermek için, isletmeler hizmet telafisi uygulamalıdırlar. Hizmet
sunumunun ve hizmet hatasının duruma özgü ve ani dogasından dolayı hizmet
sunumunun telafisi de zararlı sonuçları ortadan kaldırmak için hızlı ve etkili
olmayı gerektirmektedir (Boshoff ve Staude, 2003).

1.2.1 Tanımı
Hizmet telafisi literatürü (Zemke ve Bell, 1990; Grönroos, 1988; Schweikhart,
vd., 1993; Ennew ve Schoefer, 2003; Bowen ve Johnston, 1999)
incelendiginde, hizmet telafisinin çesitli yazarlar tarafından farklı sekillerde
tanımlandıgı görülmektedir.
Zemke ve Bell (1990), hizmet telafisini “mal veya hizmetin beklentileri
karsılayamadıgı zaman magdur müsteriyi tekrar tatmin etmek için planlanmıs,
düsünülmüs bir islemdir” diye tanımlamıslardır.
Grönroos (1988), hizmet telafisini, hizmet saglayıcısının müsteri sikayetine
neden olan hata karsısında verdigi cevap olarak tanımlamıstır. Brown ve
digerleri (Grönroos, 1988) de hata telafisinin amacını, tatminsizlik yasayan
müsteriyi tatmin asamasına getirmek olarak açıklamıstır.
Hizmet telafisi, hizmet hatalarına karsı hizmet firmasının yaptıgı eylemlerdir.
Amaç müsteriyle is iliskisini sürdürmektir (Schweikhart, vd., 1993). Müsteriyle is
iliskisini sürdürmek de, öncelikle müsteri tatminini ve bunun sonucunda da
müsteri sadakatini saglamaktadır (Bearden ve Teel, 1983).
Grönroos (1988)’a göre, hizmet telafisi, hizmet hatalarını gösterme islemi ile
ilgilidir. Hizmet telafisi, sikayetleri üretken bir sekilde karsılamak ve müsterinin
firmayla olan problemini çözmek için firma tarafından uygulanan tüm eylemler
olarak görülebilir. Sikayet olmadan firma problemlerin varlıgından haberdar
olmayabilir ve tatmin olmamıs müsterileri yatıstıramayabilir (Ennew ve
Schoefer, 2003).
Bowen ve Johnston (1999) ise, hizmet telafisi kavramını tanımlamadan önce
ikiye ayırmıslardır:
1. Dıs hizmet telafisi
2. ç hizmet telafisi
Dıs hizmet telafisi, isletmenin müsterilerine uygulayacagı telafi stratejileri
kapsamında ele alınan eylemler olarak tanımlanabilir. Bu kapsamda, dıs hizmet
telafisi, müsterinin karsılastıgı herhangi bir hizmet hatasını, isletmenin telafi
etme çabasıdır (Bowen ve Johnston, 1999).
ç hizmet telafisi ise, isletmenin isgörenlerine uyguladıgı telafi stratejileridir. ç
hizmet telafisi ön hat isgörenlerini iç müsteri olarak görmekte ve yönetimin dıs
müsterilere uygulanan telafi eylemlerine gösterdigi dikkati aynen göstermesi
gerektigini varsaymaktadır. Bir firmada isgörenler iç müsteri iken, isler de iç
ürünlerdir. Firma hedefleri belirtilirken bu iç ürünler iç müsterileri tatmin etmek
için kullanılmaya çalısılmaktadır (Bowen ve Johnston, 1999) .
ç hizmet telafisi, dıs hizmet telafisinin bir geregi olarak görülebilir. Çünkü,
isgörenlerin içte ne kadar iyi telafi edildikleri algılaması ile müsterilerin dısta ne
kadar iyi telafi edildikleri algılaması arasında pozitif yönlü bir iliski vardır (Bowen
ve Johnston, 1999). sletme yönetimi, isgörenlerin müsteriye olaganüstü
seviyede hizmet ulastırmasını saglamak istiyorsa, öncelikler isgörenlerine
sundugu hizmetleri telafi etmelidir (Berry, 1981).

1.2.2 Hizmet Telafisi Paradoksu
Hizmet telafisi paradoksu; hizmet hatasıyla karsılasıp, firma tarafından hizmet
telafisi ile problemi çözülen ve tam tatmine ulastırılan müsterilerin, ilk defada
hiçbir hizmet hatasıyla karsılasmayan müsterilere göre daha fazla tekrar satın
alma egiliminde olmasıdır (Lovelock ve Wirtz, 2004).
Zeithaml ve Bitner (2003) de hizmet telafisi paradoksunu bir örnek ile
açıklamaya çalısmıslardır. Bu örnege göre, rezervasyon yaptırmıs bir müsteri,
otele geldigi zaman bos oda olmadıgı bilgisiyle karsılasmıs ve bunun üzerine
büyük bir hayal kırıklıgı ve tatminsizlik yasamıstır. Fakat, otelin yetkilendirilmis
ön hat isgöreni, bu durumu daha iyi bir odayı aynı fiyata müsteriye sunmasıyla
telafi etmistir. Bu noktada, müsteri tatmin olmus, otele gelmeden önceki
düsüncelerine göre, otelin verdigi bu hizmetten daha çok etkilenmis ve
gelecekte de otele sadık kalma egilimi artmıstır. Bu örnekten çıkarılacak sonuç
ise, hizmet hatasının etkili ve basarılı bir sekilde telafi edilmesinin müsterinin
sadakati üzerinde olumlu etki yaptıgı ve gelecekte de müsterinin tekrar bu oteli
kullanma isteginin arttırılmıs oldugudur. Bu sonuç, hizmet telafisi paradoksu
olarak adlandırılmaktadır (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Bu noktada görülmektedir ki, müsteriler iyi bir hizmet telafisinden sonra
beklentilerini yükseltmekte ve gelecekte meydana gelebilecek hizmet hatalarına
karsı da aynı mükemmel hizmet telafisini standart olarak belirlemektedirler.
Bununla birlikte, ikinci kez meydana gelen hizmet hatasından sonra bu durum
geçerliligini kaybetmekte ve hizmet telafisi paradoksu ortadan kalkmaktadır.
Görülmektedir ki, müsteriler bir kereye mahsus olmak üzere hizmet
saglayıcısını bagıslayabilmekte, ancak, hataların tekrarı karsısında aynı tutumu
sergilememektedirler (Lovelock ve Wirtz, 2004).

1.2.3 Hizmet Telafi Stratejileri ve çerigi
Hizmet telafi stratejilerinin hangi eylemleri içerdigi, etkili bir hizmet telafisinin
hangi unsurlara baglı oldugu literatürde çesitli yazarlar (Bell ve Zemke, 1987;
Bitner, vd., 1990; Swanson ve Kelley, 2001; Boshoff, 1997; Bowen ve Johnston,
1999, McDougall ve Levesque, 1999) tarafından ortaya konulmus ve
tartısılmıstır.
Hizmet telafi stratejileri, hizmet saglayıcılarının hizmet eksikligi ve hatalara karsı
sergiledikleri davranıs ve eylemleri içermektedir. Bu davranıs ve eylemler
“hiçbirsey yapmamaktan” problemin çözümü için “ne gerekiyorsa onu yapmaya”
kadar çesitlilik gösterebilmektedir (McDougall ve Levesque, 1999). Hizmet telafi
stratejileri, tatmin olmamıs müsterilerin, isletme ile ilgili olusan olumsuz algılarını
degistirmek için uygulanmaktadırlar (Swanson ve Kelley, 2001).
Etkili hizmet telafi stratejileri, müsteri tatminini yeniden saglamaya yardımcı
olurken, müsterinin geri dönüs oranını da etkileyebilmektedir. Çünkü, problemle
karsılasıldıgında, hizmeti sunanların ortaya koydugu ilk tepki müsterinin
gelecekteki satın alma fikirlerini olumlu yönde etkileyebilmektedir. Verilecek bu
ilk tepki ile birlikte hizmet telafi stratejileri bagımsız, tek ya da beraber
kullanılabilen degisik araçlardan olusmaktadır. Bunlar; hizmet hatasının
varlıgının kabul edilerek özür dilenmesi, hatanın çözümü için yardım edilmesi ve
hatadan kaynaklanan giderlerin karsılanması (tazminat) olarak sıralanabilir
(McDougall ve Levesque, 1999).
1- Özür dilenmesi: Hizmet saglayıcısının hatadan dolayı müsteriden özür
dilemesi, müsteri tarafından beklenen ve istenen bir unsurdur. Samimi olarak
özür dilenmesinin müsteriye nezaket ve duyarlılıgın iletilmesi anlamına geldigi
belirtilmektedir. Bununla birlikte, özür dilemenin, müsteri tatminini saglamada
tek basına yeterli bir strateji olamayacagı da belirtilmektedir (Levesque ve
McDougall, 2000). Özür dileme tek basına, müsterinin gözünde fazla önemli
olmadıgı düsünülen hizmet hatalarının çözümünde etkili olabilecektir (Tax, vd.,
1998).

2- Yardımcı olma: Sadece özür dilenmesi somut bir telafi olarak
algılanamayacagından ve yeterli olamayacagından dolayı, stratejiler arasında
yer alan “yardımcı olma”, problemin düzeltilmesi anlamına gelmektedir.
Yardımcı olma, müsteriyi sikayet öncesi pozisyonuna geri döndürebilme
özelliginden dolayı, telafi stratejileri içinde belki de en etkili olanıdır (Tax, vd.,
1998). Bu noktada müsterinin, sikayetin hızlı ve etkin bir sekilde
çözümlenmesini bekledigi görülmektedir (Smith, vd., 1999). Sikayet çözümünde
hızlılık kavramı ön hat isgörenlerinin sikayetin çözümü için yetkilendirilmesini
gerektirmektedir (Boshoff, 1997).
3- Tazminat: Degisim anı olarak degerlendirilebilecek olan hatanın
giderilmesinde, müsteri kaybettigine karsılık görünür telafi (tazmin)
beklemektedir. Tazminat, müsterinin katlanmak zorunda kaldıgı problemin
tazmin edilmesinde kullanılan ve maddi ödemeyi içeren bir stratejidir (e.g.
indirim kuponu, iskonto, para iadesi, ürün degistirme, vb.). Maddi tazminin
derecesinin, müsterinin kaybına esdeger olması gerekliligi vurgulanmaktadır
(Tax, vd., 1998).
Yukarıdaki hizmet telafi stratejilerine benzer olarak, Bell ve Zemke (1987),
hizmet telafisinin içerigi ile ilgili olarak bes unsur belirtmislerdir:
- Özür: Kurumsal özürden çok, müsterinin hatayı bildirdigi ilk isgörenin
özrü.
- Hızlı hareket etme: Hizmet hatasını düzeltmenin mümkün olmadıgı
durumlarda bile hızlı hareket etme.
- Empati: Müsterinin kötü durumu için samimi bir duygu ifadesi.
- Hizmetten bedel talep etmeme veya gelecekte indirimli hizmet
saglama gibi tazminatlar.
- Takip: Telafi isleminden sonra müsterinin tatmin olup olmadıgını
ögrenmek için iletisimde bulunmak .
Bitner ve digerleri (1990)’ne göre, etkili bir hizmet telafisi için 4 ana eleman
olmalıdır:
- Hatanın ne oldugunu bilmek
- Hizmet hatasının sebebini açıklamak
- Uygun oldugu zaman özür dilemek
- Bedava bilet, yemek, içecek gibi tazminatlar saglamak.
Swanson ve Kelly (2001)’e göre, hizmet telafileri asagıdaki unsurları içermelidir:
- Dinleme: Meydana gelen hizmet hatasıyla ilgili olarak müsterinin
isletmeye bilgi vermesini saglar.
- Açıklama: Müsteriye hatanın ne oldugu, nasıl oldugu ve buna neyin
sebep oldugu bilgisini verir.
- Özür dileme: sletmenin hizmet hatası karsısında müsteriden özür
dilemesidir.
Boshoff (1997)’a göre ise, basarılı bir hizmet telafisi asagıdaki unsurlardan en
az birini içermelidir:
- Firma içinde en yüksek pozisyonda olan bir yetkili tarafından hızlı
cevap.
- Tamamen tekrar ödeme ve buna ek tazminatı hızla saglamak.
- Yüksek dereceli bir yönetici tarafından yüksek miktarda tazminat
saglamak.

Yukarıda belirtilenleri birlestiren Bowen ve Johnston (1999), hizmet hatasından
sonra müsterilere uygulanması gereken hizmet telafilerini dört baslıkta
toplamıstır. Bunlar; tepki, bilgi, eylem ve tazminattır.
- Tepki: Hizmet hatası oldugunu bilmek, özür dilemek, empati ve
müsteriye hızlı tepki vermek.
- Bilgi: Hizmet hatası için açıklama, müsterinin çözüm önerilerini
dinleme, hatanın tekrarlanmayacagını garanti etme, yazılı özür
dileme.
- Eylem: Hizmet hatasının düzeltilmesi, hizmet telafisi sonrası takip.
- Tazminat: Sembolik tazminat, denk tazminat veya geri ödeme.
Tax ve Brown (1998) ise, etkili bir strateji için hizmet telafisine 4 asamalı bir
yaklasım sunmuslardır (Bkz. Sekil 3). lk iki asama kisisel müsteri problemlerini
tanımlamak ve çözmek üzerine odaklanır. Üçüncü ve dördüncü asamalar ise,
firmaya kârlılık saglayacak hizmet gelistirme yatırımlarını belirlemek için telafi
bilgilerini diger firma bilgileriyle sınıflandırmaktadır (Tax ve Brown, 1998).

Yukarıda belirtilen hizmet telafi stratejilerinden farklı olarak, Nguyen ve McColl-
Kennedy (2003), hizmet telafisi olarak kullanılabilecek bir diger stratejinin “suç
yöneltme” oldugunu belirtmislerdir. Suç yöneltme uygulayarak sorunun kaynagı
hizmet saglayıcısından uzaklastırılabilir. Bunun için gerekli olan 3 asama vardır
(Nguyen ve McColl-Kennedy, 2003):
Birinci Asama
Hizmet hatalarını tanımlamak

İkinci Asama
Müsteri sorunlarını çözmek

Üçüncü Asama
Hizmet hatalarını bilmek ve sınıflandırmak

Dördüncü Asama
Bilgileri bütünlestirmek ve genel hizmeti gelistirmek

1- Hatanın sebebini belirlemek: Müsteride olumsuz duygulara (öfke, sinir
ve hüsran) ve tatminsizlige neden olan hizmet hataları sebeplerine
göre ikiye ayrılmaktadır: (1) Dıs ve (2) Dıs olmayan. Müsterinin
perspektifine göre, dıs kaynaklı hizmet hataları hizmet
saglayıcısından kaynaklanan hatalardır. Dıs olmayan hatalar ise,
müsteriden kaynaklanan hatalardır.
2- Hizmet hatası dıs kaynaklı degilse, hatanın kaynagını müsteriye
açıklamak: Müsteri sorunun hizmet saglayıcısından
kaynaklanmadıgını anlayabilecektir.
3- Hizmet hatasının sebebi hizmet saglayıcısı ile ilgiliyse, bilgi vermek:
Hatanın nedeni ile ilgili olarak müsteri bilgilendirilmeli ve mümkünse
suç baskasına (yazılım hatası gibi) ya da kontrol edilemeyen
faktörlere (kötü hava, trafik kazası gibi) yöneltilmelidir.
Uygulanan suç yöneltme ile hizmet hatasının sebebi hizmet saglayıcısından
basarılı bir sekilde uzaklastırıldıysa (dıstan dıs olmayana), suç yöneltme
basarılı olarak degerlendirilir (Nguyen ve McColl-Kennedy, 2003).
Zeithaml ve Bitner (2003) ise, daha farklı olarak hizmet telafi stratejilerini
asagıdaki gibi sıralamıslardır:
1- lk defada dogru yapmak
2- Sikayetleri hos karsılamak ve müsteriyi sikayet etmeye
cesaretlendirmek
3- Hızlı davranmak
4- Müsterilere adil davranmak
5- Telafi deneyimlerinden tecrübe kazanmak
6- Kaybedilen müsterilerden tecrübe kazanmak

1- lk defada dogru yapmak: Hizmet kalitesinin ilk kuralı ilk defada dogru
yapmaktır. Böylece, hizmet telafisine ihtiyaç olmamakta, müsteriler istedigini
almakta ve telafi için harcanacak maliyet ortadan kalkmaktadır (Zeithaml ve
Bitner, 2003).
Reicheld ve Sasser (Zeithaml ve Bitner, 2003)’e göre, lk defada dogru yapmak
için “sıfır hata” kültürünün olusturulması gerekmektedir. Bu kültür içerisinde
isgörenler ve yöneticiler her müsteriyi tatmin etmeyi ve hizmeti gelistirmeyi
amaçlar. Bu kültür içerisindeki isgörenler “müsterinin yasam boyu degerini”
anlar. Böylece, her zaman her müsteriye kaliteli hizmet saglamak için motive
olurlar (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Tüm hizmet telafi stratejileri hizmet güvenilirligine ulasmak için uygulanır.
Firmaların hizmet güvenilirligine ulasmalarında, “sıfır hata” amaçlayan Toplam
Kalite Yönetimi (TKY), bu amaç için kullanılabilir. Ancak, hizmetlerle malların
birbirinden farklı dogasından kaynaklanan özelliklerinden dolayı, TKY
araçlarının basarılı olması için hizmetlere göre uyarlanması gerekmektedir.
Hizmetlerin özelliklerini dikkate almadan TKY uygulayan firmalar, genellikle
basarısız olmaktadırlar (Zeithaml ve Bitner, 2003).
2- Sikayetleri hos karsılamak ve müsteriyi sikayet etmeye cesaretlendirmek:
Sıfır hatayı benimsemis bir firma yüzde yüz hizmet kalitesini amaçlasa da,
hatalar meydana gelebilmektedir. Bu noktada hizmet telafisinin kritik asaması,
sikayetleri hos karsılamak ve tesvik etmektir. Sikayetler beklenmeli, tesvik
edilmeli ve takip edilmelidir. Buna ilaveten, sikayet eden müsteri bir dost olarak
görülmelidir (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Müsteriler bazen kime sikayette bulunmaları gerektigini, sikayetin nasıl bir islem
gerektirdigini veya bunun neleri içermesi gerektigini bilmemektedirler. Bu
nedenle, müsterileri sikayet etmeye tesvik ederken, onlara nasıl sikayette
bulunmaları gerektigi de gösterilmelidir. Sikayette bulunma sürecini müsteriler
için basitlestiren teknolojik sistemler bu noktada oldukça yardımcı

olabilmektedir. Bu sayede müsteriler satıs ve hizmet yetkililerine kolayca
erisebilmekte ve sikayetlerini yapabilmektedirler. E-posta, ücretsiz çagrı
merkezleri gibi sistemlerle müsterinin sikayette bulunması kolaylasmakta, tesvik
edilmekte ve bu sikayetler firma tarafından izlenebilmektedir (Zeithaml ve
Bitner, 2003).

3- Hızlı davranmak: Sikayet eden müsteri hızlı yanıtlar bekler. sletme,
sikayetleri hos karsılar ve tesvik ederse, bunlara karsı hızlı harekete geçmek
için hazırlıklı olmalıdır. Bu da hızlı davranmayı saglayacak sistem ve
yetkilendirilmis isgörenler gerektirmektedir (Zeithaml ve Bitner, 2003).
4- Denkserlik (Müsterilere adil davranmak): Hızlı davranırken, adil olmak da
önemlidir (Zeithaml ve Bitner, 2003). Hizmet hatası olustugu zaman, müsteriler
bunun adil bir sekilde ve yeterli düzeyde tazmin edilmesini, karsılanmasını
beklemektedirler. Ancak, yapılan çalısmalara göre (Lovelock ve Wirtz, 2004),
müsteriler genellikle adil bir muameleye tabi tutulduklarını ve yeterli düzeyde
tazmin edildiklerini hissetmemektedirler.
Tax ve Brown (1998)’a göre, hizmet telafisiyle gelen tatmindeki degisikliklerin
85%’i denkserligin 3 boyutuna baglıdır: Yöntemsel, etkilesimsel, ve sonuç
denkserligi.

- Yöntemsel denkserlik, herhangi bir müsterinin hakkını ararken,
firma tarafından izlenen usullerle ilgilidir. Müsteriler, adil bir
sikayet degerlendirme yönteminin baslangıcı olarak firmanın
sorumlulugu üstlenmesini beklerler. Bunu da uygun ve karsılık
veren bir telafi süreci izlemelidir.
- Etkilesimsel denkserlik, müsteriye hizmet telafisi saglayan
isgörenlerle ilgilidir. Hatanın açıklamasını yapmak ve çözüm
üretmek için çaba göstermek çok önemlidir. Bununla birlikte,
telafi çabaları gerçek, dürüst ve kibar olarak algılanmalıdır.

- Sonuç denkserligi, müsterinin hizmet hatasından kaynaklanan
kayıpları karsılıgında aldıgı tazminat ile ilgilidir. Bu sadece hata
için tazmini degil, aynı zamanda hizmet telafisi sırasındaki
zaman, çaba ve enerjiyi de içermektedir.

5- Telafi deneyimlerinden tecrübe kazanmak: Hizmet telafi çabalarının izlenmesi
sayesinde, yöneticiler hizmetin sunumundaki düzeltilmesi gereken sistematik
sorunları görebilmektedirler. sletmeler, sorunların kaynaklarını tanımlayıp telafi
gerekliligini bile ortadan kaldıracak sekilde islemleri modifiye edebilmektedirler
(Zeithaml ve Bitner, 2003).

6- Kaybedilen müsterilerden tecrübe kazanmak: Etkili bir hizmet telafi
stratejisinin bir diger ana elemanı da firmadan ayrılmıs veya ayrılmaya karar
vermis olan müsterilerden tecrübe kazanmaktır. Bu noktada, müsterilerin neden
firma degistirdikleri firmalar için önem kazanmaktadır (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Keaveney (1995), yaptıgı bir arastırmada, müsterinin firma degistirme
davranısının nedenlerini 8 ana temada belirtmistir. Bunlar; fiyatlandırma,
uygunsuzluk, öz hizmet hatası, hizmet karsılıgı hatası, hizmet hatasına karsı
firmanın tepkisi, rekabet, etik sorunlar ve gönülsüz degistirme olarak
belirtilmistir. Keaveney (Zeithaml ve Bitner, 2003) bunları Sekil 4’te
detaylandırmıstır.


Yukarıda verilen hizmet telafi stratejilerinin yanısıra, müsteri ile yüzyüze olan,
sikayet nedeni veya sikayeti dinleyen ve degerlendiren kisiler olarak isgörenlerin
hizmet telafisi konusunda egitilmesi, bilgilendirilmesi ve yetkilendirilmesi
önemlidir. Müsteri sikayetine kısa sürede çözüm bulabilmek için, isgörenlerin
hizmet hataları ve hizmet telafileri konularında firma içinde egitilmeleri, bu
konularda bilgilendirilmeleri ve müsteri tatminini en kısa sürede saglamak üzere
hizmet telafisi uygulamaları için yetkilendirilmeleri gerekmektedir.
Yetkilendirmenin, literatürde (Yüksel ve Kılınç, 2003; Bell ve Zemke, 1988)
birçok tanımı yapılmıs, farklı yazarlar farklı tanımlar gelistirmislerdir. Fisher
Fiyatlandırma
- Yüksek fiyatlandırma
- Fiyat artısları
- Adil olmayan fiyatlandırma
- Aldatıcı fiyatlandırma
Uygunsuzluk
- Konum / Saatler
- Randevu için bekleme
- Hizmet için bekleme
Öz hizmet hatası
- Hizmet yanlısları
- Hesap hataları
- Hizmet faciası
Hizmet karsılıgı hatası
- Önemsememe
- Kabalık
- Tepkisizlik
- Bilgisizlik
Rekabet
- Daha iyi hizmet bulmak
Etik sorunlar
- Aldatma
- Zorla satıs
- Güvensizlik
- lgi çatısması
Gönülsüz degistirme
- Müsterinin gitmesi
- Firmanın kapanması
Hizmet hatasına tepki
- Olumsuz tepki
- Tepkisizlik
- steksiz tepki
Hizmet degistirme davranısı

(Yüksel ve Kılınç, 2003)’a göre yetkilendirme, isgörenin karar verme gücünü
kullanmasıdır. Bazı arastırmacılar (Yüksel ve Kılınç, 2003) da, kontrol ve
yetkileri çalısanla paylasmaya “isgören yetkilendirmesi” adını vermis,
yetkilendirmenin daha verimli ve tatmin edici çalısma ortamı saglayabilecegini,
böylelikle çalısanın isletme amaç ve stratejilerini benimsemesinin
kolaylasacagını savunmuslardır.
Bir baska tanıma göre yetkilendirme, “kisilere problem çözümünde güçlerini
kullanırken özgür olma ve otorite veren prosedürler bütünü” olarak
tanımlanmıstır (Bell ve Zemke, 1988).
Riley (Yüksel ve Kılınç, 2003) de, yetkilendirmeyi, isgörenlerin rollerine otoriteyi
de ekleyerek müsteri isteklerini karsılamayı garanti altına almak olarak
tanımlamıstır.

Tüm bu tanımlar dikate alındıgında, tanımların ortak iki özellikte birlestikleri
görülmektedir. Bu özellikler; yetkilendirmenin isgören karar alma yetisi ve
isgörenlerin kendi faaliyetlerinden sorumlu olmalarıdır (Erstad, 1997).
Yetkilendirme tanımlarının özünde daha önceden yetkisi bulunmayan çalısanın
karar verme gücüne sahip oldugunu hissetmesi yatmaktadır. Yetkilendirmenin
kuskusuz isgörene ne isterse onu yapabilecegi otorite ve sorumlulugu vermedigi
de açıktır (Yüksel ve Kılınç, 2003).

Yetkilendirme; hizmet kalitesi, müsteri tatmini ve isgören baglılıgı konularındaki
problemlerin çözümünde yaygın olarak kullanılmaktadır (Bowen ve Lawler,
1992). Yetkilendirme, isgörenin yaptıgı isi daha ilginç ve hos görmesini,
motivasyonun yükselmesini ve ise katılımı artırmayı saglar (Hayes, 1994).
Yetkilendirme, isletmenin sundugu ürün ya da hizmetin müsteri istekleri ile
örtüsmesini saglar. sgörenlerin daha istekli hizmet sunmaları, daha yüksek
müsteri tatmininin saglanması, müsterilerin geri dönüs oranının artması,
isgörenlerin isletmede kalma isteginin artması, isletmede verimliligin
saglanması, isgören giderlerinde azalma görülmesi, hizmet kalitesinde artıs
yasanması ve isletme kârının artması yetkilendirmenin diger faydaları arasında
sayılabilir (Lashley, 1995).

isgörenlere sikayet çözme yetkisinin verilmesi, isletmeye uzun dönemde fayda
saglayabilecektir. Çünkü, sikayetin yetkisizlik nedeniyle üst yönetime iletilmesi
çözüm süresini uzatacaktır. Bu da müsteri tatmininde azalmaya ya da hatanın
daha kötü bir hal almasına neden olabilecektir. Esnek olmayan isletme politikası
nedeniyle kaybedilen müsterilerin yerine yeni müsteriler kazanabilmek
isletmeye daha pahalıya mal olabilmektedir. sgörenlerin düsük moral ve
motivasyona sahip olmaları isletmelerde yetersiz yetkilendirmenin
dogurabilecegi sorunlar arasındadır. Düsük motivasyona sahip isgörenin
müsteriyi memnun etmesi güçlesebilir ve isletmeye olan baglılıgı azalabilir.
Yetersiz yetkilendirme, düsük kalite ve düsük kârlılıgı da beraberinde
getirecektir. Yetkilendirme yoluyla sikayet yönetimi, cevap süresini kısaltıp,
müsteri baglılıgını artırarak isletme gelirlerinde artıs saglayabilecektir (Lashley,
1995).
Bowen ve Lawler (1992), yetkilendirmenin dört degisik seviyesi oldugunu
belirtmisler ve bunları asagıdaki gibi sıralamıslardır:
- Birinci seviye (en düsük seviye), yetkilendirmenin hiç
olmadıgı seviyedir.
- kinci seviye, öneri katılımı olarak adlandırılmakta ve
isgörenin resmi yollardan öneride bulunabilecegi ancak
son karar verme yetkisinin yönetimde oldugu seviyedir.
- Üçüncü seviyede (is katılımı seviyesi), isgörenin stratejik
etkisi olan kararlarda katılımı bulunmamakla birlikte
günlük islerin yürütülmesinde isgörene hissedilir özgürlük
verilmektedir.

- Dördüncü ve en yüksek seviyede (yüksek katılım
seviyesi) ise, en düsük seviyedeki isgörene dahi
isletmenin performansını ilgilendiren sorumluluk hissi
verilmektedir.

1.2.4 Etkili Hizmet Telafisinin Gerekli Olma Nedenleri
Müsteriyi tatmin etmek için göze çarpan çabaların yanısıra, hizmet sunumunda
hersey, herzaman dogru gitmeyebilir. Hizmetin kendine has özelliklerinden
dolayı, “sıfır hata” isletmeler için gerçekçi bir amaç olmamaktadır (Reicheld ve
Sasser, 1990). sler kötü gittiginde olumsuz duygular (sinir, hüsran ve hatta öfke
gibi) olusmakta ve müsteride tatminsizlige neden olmaktadır. Hizmet hatası
meydana geldiginde hizmet isletmesi tarafından müsteri tatminini yeniden
saglamak amacıyla gelisigüzel uygulanan telafi girisimleri, bu olumsuz duyguları
yükseltebilmektedir. sletme tarafından, uygun olmayan bir sekilde verilen
cevaplar ve yapılan eylemler, sorunun daha kötüye gitmesine neden
olabileceginden, etkili bir telafi için, telafi isleminin nasıl uygulanacagı ve nasıl
ele alınması gerektigi çok önemlidir (Sparks ve McColl-Kennedy, 2001).
Bununla birlikte, az sayıda firmanın etkili ve iyi olusturulmus hizmet telafi
stratejileri bulunmaktadır (Bitner, vd., 1994).
Oysa, etkili hizmet telafisi, sikayeti ele alarak olumlu müsteri tepkileri
yaratmaktadır. Buna ilaveten, müsteri sikayetlerine etkili tepkiler vermenin
tatmin, yeniden satın alma egilimi ve kulaktan kulaga iletisim üzerinde önemli
etkileri bulunmaktadır (Ennew ve Schoefer, 2003).
Etkili hizmet telafisi ayrıca, müsterinin satın aldıgı mal ve hizmetin kalitesinin
daha yüksek algılanmasını saglamaktadır. Aynı zamanda, isletme imajını da
olumlu yönde etkilemektedir (Kelley ve Davis, 1994).

İnternet satışlarında müşteri hakları

İnternet üzerinden satış yaparken birçok defa müşterilerin yasal hakları ile alakalı sorunlar çıkıyor. Kimin ne hakka sahip olup olmadığını bazen bilmeyen satıcılar zor durumda kalabiliyor.

Bir misal verecek olursak: İnternet üzerine kıyafet veya benzeri şeyleri satan birinin müşterisi bir kazak satın alıyor. Dört ay sonra bu kazağı kullanılmış halde geri gönderiyor. Satıcı bunu geri almak zorunda mı, yoksa alıcı geç mi kaldı? Bu gibi sorunlarla internet satışlarında karşı karşıya kalınabiliyor. Bu konuda baştan bilinmesi gereken üç ayrı hak söz konusudur.

1. İptal etme hakkı

Alıcı internet üzerinden veya telefonla sipariş ettiği ürünleri her zaman 14 gün içerisinde geri gönderme hakkına sahiptir. Bunun için hiçbir sebebe gerek yoktur. Kanunu yapanlar bu konuda alıcının ürünü görmediğini ve aldıktan sonra hesap ettiği gibi çıkmayabileceğini savunuyor.

2. Garanti hakkı

Genelde şöyle bir kanı vardır: Her alınan ürün için 24 ay garanti vardır. Bu doğru değil. Garanti sadece ürünü üreten şirket tarafından veya sadece satıcı tarafından özel olarak verilen bir “primdir”. Satıcı mutlaka özellikle şu ürüne “garanti” veriyorum demeli. Kanun bunun için satıcı tarafından özel verilen bir “haktır” diyor. Garanti meselesi daha çok reklam amaçlı kullanılıyor. Bir üretici kendi ürününün kalitesini ortaya koyması için garanti vermeye hazır oluyor. Genelde garanti verilince 24 ay veriliyor.

3. Alıcının bir de ürün üzerinde “tüketici hakkı” vardır (Gewährleistungsrecht).

Bu kanuna göre yeni ürünlerde garanti 24 aydır. Belki bu yüzden Garanti hakkı diye karıştırılıyor. Şimdi akla gelen ilk soru şu olabilir: Madem alıcının zaten 24 ay tüketici hakkı varmış, neden satıcı ürün için 24 ay garanti versin ki? Bu ilk bakışta birbirine benzeyen bir durum olsa da, biraz daha detaylı bakarsak arada çok önemli bir farkın olduğunu görürüz.

Tüketici hakkı dediğimiz durumda şöyle bir özellik vardır: Alıcının kendi hakkını alabilmesi için ürün üzerinde bir hatanın olması şarttır. Kazak meselesine gelirsek: Belli bir marka kazak alıp ilk kullanımdan sonra beklenen kalitenin aksine bir “ürün hatası” fark ederseniz tüketici hakkınızı kullanabilirsiniz.

Ürünü sattıktan sonra ilk 6 ay içerisinde üründe “hata” meydana gelirse, ürünü satan kişi ürünün hatasız olduğunu ispat etmek zorundadır. Alıcı kazağı 3-4 ay kullandıktan sonra geri gönderirse ve üründe “hata” var derse, o zaman satıcı hukuki olarak üründe hatanın olmadığını ispat etmek zorundadır.

Fakat alıcı kazağı 8 ay sonra gönderirse, o zaman alıcı üründe hatanın olduğunu ispat etmek zorundadır. Bu konu maalesef alıcı tarafından suiistimal edilerek satıcıyı zor durumda bırakabiliyor. İspat etmeyi de açalım: İspat etmek zorunda olan kim olursa olsun, üründe hatanın olup olmadığını bilimsel olarak mesela bilirkişi raporu çıkararak açıklamak zorundadır.

Şimdi garanti ve “tüketici hakları” arasındaki farkı rahatça anlayabiliriz. Garanti olunca üreten kişi hiçbir delil gerekmeden hatayı mutlaka kabul ediyor. “Tüketici hakkı” ise kanun tarafından belirlenmiş olup şartları yerine geldiği zaman geçerlidir.

SORU: İnternette satıcı olarak sürekli rekabet gördüğümüz şirketler veya onların avukatları tarafından uyarı alıyoruz (Abmahnung). Bir de imza atmamızı istedikleri bir yazı gönderiyorlar. Uyarı sebebi olarak da tüketicinin iptal etme haklarını yanlış yazdığımızı öne sürüyorlar. Ne yapmamız gerekir?

CEVAP: Uyarı geldiğinde size belirli bir süre tanınmıştır. Bu süreyi geçirmemeye çalışın. Süre geçtikten sonra dava açılma ihtimali çok yüksek. Pasif kalmayın. İmza atılması gereken yazıya hemen imza atmayın. Önce uzman bir kişiye gösterin, gerekirse yazının içeriği değişsin sonra imza atın.

Tüketicinin iptal hakları sürekli değişikliğe uğruyor. Bunu mutlaka takip edin. Ticaret odalarının internet sitelerinde genelde en son durumları bulursunuz. Hatta nasıl yazılacağına dair hazır metinler bile vardır. Eğer kanunda bir değişiklik olduğu halde, siz satıcı olarak bunu belirtmezseniz, durum aleyhinize gelişir ve uyarı alırsınız.

Bununla beraber para ödemek de her zaman muhtemeldir.

Kaynak: http://zaman-online.de/20928/internet-satislarinda-musteri-haklari

Müşteri memnuniyeti için 7 ipucu

Müşteri memnuniyetini sağlamak, sadık müşteriler kazanmak ve bunların sürekliliğini sağlamak çok zor bir süreç gibi görünüyor. Araştırmalar yapmak, bunların sonuçlarını değerlendirmek, iletişim kanalları açmak, mevcut kanalları geliştirmek, müşteriyi dinlemek vs vs.. Gerçekten de memnun müşteri kitlesine sahip olmak için çok çalışmak ve sürekli çalışmak gerekiyor.

Ancak, insanüstü gayretler göstermeden, müşterilerinizle iletişim kurmakla ilgili birkaç önemli noktaya dikkat etmek bile mevcut müşteri memnuniyet seviyesini gözle görülür bir şekilde arttıracaktır. Bu yazımızda müşterilerinizi memnun edecek birkaç ipucu vermeye çalışacağız.

Müşterilerinizle Düzenli Olarak Temas Kurun
Belirli periyotlarda müşterilerinize ürünleriniz, fiyatlarınız vb konularda bilgiler verin, yeni çıkan ürünlerinizi duyurun, sektördeki gelişmeler ile ilgili bilgiler sunun. Bunun yanı sıra, müşterilerin doğum günleri, şirketlerinin kuruluş yıldönümleri gibi özel durumlarda onların yanında olduğunuzu hissettirin. Bültenler, dergiler yayınlayarak firmanızı daima müşterinin aklında tutmaya çalışın.

Memnun Olup Olmadıklarını Sürekli Takip Edin
Belirli periyotlarda yapacağınız araştırmaların yanı sıra, müşteriler sizden bir ürün aldıktan birkaç gün sonra onlara telefon, mail vb bir yolla ulaşarak aldıkları ürün ve hizmet ile ilgili memnuniyetlerini sorun. Kısaca onlara değer verdiğinizi hissettirin.

Müşterilerinizi Tanıyın
Müşterilerinizi ilk alışverişlerinden sonra mutlaka hatırlayın, onları kendilerini tanıtmak zorunda bırakmayın. Sizin firmanızda özel olduğunu hisseden müşterileriniz, size karşı daha samimi, daha bonkör ve daha ilgili olacaklardır..

Müşterilerinize Teşekkürünüzü İfade Edin
Müşterilerinize vereceğiniz küçük hediyeler onları hem mutlu edecek hem de size olan bağlılıklarını arttıracaktır..

Müşteri Şikayetlerine Karşı Duyarlı Olun
Müşteri şikayetlerini ciddiye alın ve bunu müşterilerinize hissettirin. Şikayetlere mümkün olan en hızlı şekilde cevap verin. Eğer sorunu kısa sürede çözemeyecekseniz bile müşterilerinize bu konuda da sık sık bilgi verin. Müşteriler, sorunların çözümünün zaman almasını anlayışla karşılayabilirler, ancak kendilerine değer verilmemesini asla..

çözüm Ortaklarınıza Dikkat Edin
çözüm ortaklarınızın, tedarikçilerinizin de müşterilerinize karşı sizin kadar duyarlı olmasını sağlayan. Sizin için iş yapan firmaların performansını, müşterileriniz sizin performansınız olarak algılayacaktır.

Yerel Şirketler İçin
Eğer sadece bir bölgede hizmet veren bir firmaysanız (Etiler’de bir Restoran, ya da Bağdat Caddesi’nde bir spor kulübü gibi) bölgenizdeki mevcut ve potansiyel müşterileriniz için partiler, eğlenceler, organizasyonlar vb aktiviteler düzenleyin. Bulunduğunuz bölge halkının size ilgi göstermesini sağlayan. Sadece bir müşteri grubunu hedef alan şirketler için de bu uygulamalar geçerli olacaktır. örneğin, annelere yönelik hizmet veren firmalar annelerin ilgisini çekecek uygulamalar yapmalıdır.

Kaynak: http://www.plusvalue.net/yayinlarimiz/Musteri_Memnuniyeti/Musteri_Memnuniyeti_Icin_7_Ipucu/

Çalışanlarınızı Tanıyın

Neyse ki çalışanlarını sadece maaş ile mutlu edeceğini ve insanların sadece para kazanmak için çalıştığını düşünenler günümüzde hızla azalıyor. İnsanları bir işte çalışmak için motive eden öyle çok faktör var ki mutsuz çalışanları mutlu etmek için paradan başka çözüm düşünemeyen yöneticiler bence kördür..

Bazı çalışanlar gerçekten para kazanmak için çalışırlar; bazıları mücadele etmeyi severler, başarı kazandıkça mutlu olur ve çalışmaya devam ederler; bazı çalışanlar sorumluluk alma fırsatı buldukça daha hırslı olurlar; bazı çalışanlar da sosyal çevre sahibi olabilmek için çalışmaya devam ederler. çalışma amaçlarındaki farklılıklar gibi çalışan profilleri de birbirinden çok farklıdır. Kimi çalışan lider olmayı, yönetmeyi sever, kimileri de yardımcı olmak için yaratılmıştır, bazı çalışanlar ise ne yapacağını kendisine söyleyen birisini hep yanında ister.

çalışanlarınızı memnun etmek ve onların daha azimli çalıştıklarını görmek istiyorsanız onların değer verdikleri kriterleri tanıyın ve buna göre hareket edin. Tıpkı kendi çocuklarınıza davrandığınız gibi: Oğlunuz ile maçlara giderken; kızınızın bebekleri ile oynamanız gerekir, çünkü oğlunuz futbolu kızınız da bebekleri seviyordur.

çalışanlar bir şirkette çalışma ya da o şirkette çalışmaya devam etme kararı verirken aşağıdaki özellikleri göz önünde bulundururlar:

• Firma Kültürü
• İletişim
• Kariyer Fırsatları-Hedefler
• Takdir ve ödüllendirme
• Takım çalışması ve İşbirliği
• Müşterilere Yaklaşım-İletişim
• çevresel-Fiziksel Şartlar
• Liderler-Yönetim

çalışanların kendi özellikleri ve hedefleri ile çalıştığı şirketin özellikleri birbirine paralel olmalıdır.

çalışanlarınızı memnun etmek için bu özellikler bazında onların memnuniyet seviyesini belirledikten sonra en problemli özelliği iyileştirerek çalışmalara başlamanız etkin bir hamle olacaktır.

http://www.plusvalue.net/yayinlarimiz/Calisan_Memnuniyeti/Calisanlarinizi_Taniyin/

Çalışan Memnuniyeti Bulaşıcıdır !!!

Servis onları sabahın köründe almış, tam bir saatleri deli eden bir trafikte yolda geçmiş. Uykusuzlar, keyifsizler, yorgunlar, umutsuzlar, mutsuzlar. Kahvaltı etmek üzere bir araya geldiklerinde şikayetleri çalışma saatlerinin neden daha iyi planlanmadığından başlıyor; yolda kaybedilen zaman, erken kalkmanın zorlukları, Cumartesi çalışmanın ne berbat bir şey olduğu, çalışmaktan özel hayatlarına vakit ayıramadıkları, üstüne üstlük sürekli mesaiye kaldıkları, aldıkları ücretin çok az olduğu, yöneticilerinin ne kadar anlayışsız olduğu, hiçbirşeyin değişmediği ve değişmeyeceği yönünde devam ediyor. İstisnasız her sabah, yeni bir şey konuşuyormuş gibi aynı şikayetleri tekrarlıyorlar. Belki de bir terapi gibi geliyor bu onlara ama, mutsuzlar. Yaptıkları işten keyif almıyorlar, hedefleri kalmamış, takdir görmüyorlar, Pazartesiden şanslı olanları Cumanın, olmayanları Cumartesinin hayalini kuruyor. Mutsuzlar, hem de nasıl çalışanlar mutsuz ve en kötüsü çalışan memnuniyetsizliği bulaşıcı! çözemedikleri sorunlarını ve şikayetlerini birbirleriyle paylaştıkça o an için rahatlasalar da bu memnuniyetsizliklerini birbirlerine bulaştırıyorlar.

Çalışanlar her şeyden önce çalıştıkları kurumda saygı görmek, takdir edilmek ve kendilerine değer verildiğini hissetmek istiyorlar. Yeteneklerine uygun işlerde görevlendirilmeyi, görev tanımlarının açık ve net olmasını, kariyer basamaklarında desteklenmeyi, yeni sorumluluklar almayı ve kendilerini geliştirmeyi istiyorlar. Güven duymayı, güvenildiğini bilmeyi istiyorlar. Paylaşımcı bir çalışma ortamı, güleryüzlü çalışma arkadaşları, destekleyen, yol gösteren, bilgi paylaşan, haklarını koruyan yöneticiler istiyorlar. çalışma koşullarının iyileştirilmesini, hak ettiklerini düşündükleri ücreti, daha iyi sosyal imkanları, ihtiyaç duydukları eğitim ve gelişim fırsatlarını istiyorlar. Tüm bunların yanında bir anne, baba,  eş, çocuk, arkadaş yani bir birey olarak iş dışında da bir hayatları olduğunun hatırlanmasını istiyorlar.

İşe alım sürecinde doğru kişiyi kuruma kazandırmak ne kadar önemliyse; doğru kişileri işletmede tutmak da o kadar önemli ve çalışanları işletmelerde tutmak gün geçtikçe zorlaşıyor. Günümüzde çalışanların aynı işyerinde çalışma süreleri oldukça kısaldı. özellikle gençler ve meslek hayatlarının başında olanlar sıklıkla iş değiştiriyorlar. Bu sadece çalışanların aidiyet duyguları ve motivasyonları yükseltilerek önlenebilir.

çalışanlar arasındaki etkileşimin gücünü hafife almayın. Mutlu çalışanlar mutsuz çalışanları kovar, onları mutlu çalışanlara dönüştürebilir, memnuniyetlerini bir ayna gibi onların yüzüne yansıtabilir. Bu sayede birlikte çalışmaktan mutluluk duyan bir ekip oluşabilir. çalışan memnuniyetsizliği gibi çalışan memnuniyeti de bulaşıcıdır. özellikle şirkette göreve yeni başlayan kişileri gözlemleyin, nasıl da eskilere benzeyecekler. Bu değişimden mutlu olurlarsa devam edecekler, ya da benzeyemeyip mutlu olabilecekleri başka işler arayacak, kendilerine memnuniyetlerini bulaştıracak çalışanların olduğu bir şirketin hayalini kuracaklar. 

Doğru insanları işletmede tutamamanın maliyeti çok yüksek. Yani “Ya bu deveyi güdersin ya bu diyardan gidersin”  deme lüksüne sahip değiliz. Eğer çalışanlarımızı dinlemez ve onları memnun etmenin yollarını bulamazsak bir süre deveyi gütmeye devam etseler de emin olun ki uygun zaman geldiğinde bu diyardan gideceklerdir. Tek çözüm ise birbirlerini olumlu yönde etkileyecek mutlu çalışanlardan oluşan bir ekip yaratabilmekten geçiyor.

Kaynak: http://www.plusvalue.net/yayinlarimiz/Calisan_Memnuniyeti/Calisan_Memnuniyeti_Bulasicidir/

Önce çalışan memnuniyeti...

Müşterilerimizi memnun etmemiz daha uzun soluklu ve başarılı bir firma olabilmek için çok önemli. Müşterilerin isteklerini, davranışlarını anlamalı ve bunlara uygun bir yönetim anlayışı belirlemeliyiz. Ancak, müşteri memnuniyetine odaklanmışken çalışanlarımızın memnuniyetine de aynı önemi göstermezsek müşteri memnuniyeti için yaptığımız tüm yatırımları da sokağa atıyoruz demektir.

Organizasyon yapımız, ürünlerimiz ya da müşteriye hizmet vermek için kurduğumuz sistemler ne kadar başarılı olursa olsun müşteri ile teması kuran ve firmamız hakkında verilen karara etki eden en önemli unsur hala çalışanlarımız.

Çalışanların memnuniyetine gereken önemi vermediğimizde bakın neler oluyor :

“önemli bir sipariş için teklif almak isteyen bir müşteri öncelikle sekreteriniz ile görüşüyor. Sekreterinizin çok sert yöneticisinden korkarak çalan telefona bakmak yerine yöneticisinin telefonunu bağlamaya öncelik vermesi sonucu teklif almak isteyen müşteri sizinle konuşamıyor bile..”

“Ya da kötü yapılanmış organizasyon sebebiyle şirketine uzun vadede güvenmeyen satış yöneticiniz müşterilerine istedikleri güveni aşılayamıyor.”

“İç iletişim kanallarında sürekli yaşanan sorunlar sebebiyle çalışanlarınızın yüzü bir karış asık, işlerini değil günü tamamlamaya çalışıyorlar..”

“Kariyer ya da bölüm hedefleri belirlenmemiş ya da kendisine yeterince iyi aktarılmamış çalışanlarının enerjilerini birçok gereksiz iş üzerine aktarıyorlar”

“çalışanlar sorunlarını yöneticileri ile asla konuşmayıp bunun yerine kendi aralarında konuşarak birbirlerinin de motivasyonunu olumsuz etkiliyorlar”

vs vs vs ...

Bu ve bunun gibi pek çok konu sizin de şirketinizde şu anda yaşanıyor olabilir. Olayın çözümüne odaklanmayan yöneticiler genellikle çalışanlara bu yaptıklarının yanlış olduğunu sert bir şekilde söylerler, alınan başarısız ya da tatmin edici olmayan sonuçlardan dolayı sürekli çalışanlarını suçlarlar ve çalışanlarını nankörlükle itham ederler.

Halbuki ihtiyaç duyulan, birilerini suçlayarak olaydan sıyrılmak değil, sorumluluk alarak çalışanların memnuniyetine verilen önemi çalışanlara hissettirmek ve memnuniyetsizliklerin tesbiti ve giderilmesine yönelik bir sistem kurmaktır.

Çalışan memnuniyeti araştırmaları, kurulacak bu sistemin ilk adımını oluşturmaktadır. Böyle bir araştırmanın yapılması bile çalışanların memnuniyetine olumlu etkiler yapmaktadır. çalışanlar tarafından verilecek tüm bilgilerin yöneticileri ya da ekip arkadaşları tarafından görülmesi ihtimali birçok çalışanı tedirgin etmektedir. Bu sebeple, araştırmayı profesyonel firmalara yaptırmak çalışanların güvenini kazanmak, daha da önemlisi düşündüklerini rahatça ve eksiksiz olarak iletmelerini sağlamak için kullanabileceğiniz etkin bir yöntem.

Yapılan araştırmanın sonuçları ile iyileştirme çalışmalarının yapılmaması ise mevcut memnuniyet seviyesinin gerilemesine sebep olmaktadır. Bu sebeple araştırmanın sonunda bir şeyler yapmayacaksanız araştırmayı yaparak çalışanlarını gereksiz yere umutlandırmayın, daha da kötüsü onların umutlarını kırmayın..

Memnuniyet Zinciri

Başlıktan yanlış anlaşılmasın. Bahsettiğimiz zincir bir dönem bir hayli popüler olan titan saadet zinciri ile alakalı değil.  Yapı olarak belki benziyordur ama bu zincir başka zincir. Organizasyonların içinden başlayıp dışına doğru giden ve ulaştığı her yere mutluluk götüren bir zincir bu memnuniyet zinciri.

Kimyada zincirleme reaksiyonlar vardır. Birbiri ardında gerçekleşen reaksiyonlara denir. Memnuniyet zincirine bu adı vermemizin bir sebebi de zincirleme bir takım reaksiyonları içermesidir.  çok bilinen bir örnektir:

Zamanın birinde ülkesine haber getirmekle sorumlu olan bir haberci  ülkesine saldırılacağının haberini alır dahası ülkesine saldıracak orduyu görür. Haberci bu haberi zamanında ülkesine ulaştırmak için vakit kaybetmeksizin yola koyulur. Ancak atının bir nalının bir çivisi düşmüştür. Dinlendikleri yerde haberciyi uyarırlar ancak habercinin bununla uğraşacak hiç vakti yoktur. Bir çividen ne olur diye düşünür onun çok acelesi vardır ve bir çiviyle uğraşmanın hiç de sırası değildir; derken çivisi eksik olan nal düşer, biraz sonra nalı düşen at düşer, atı düşen haberci ülkesine yaklaşan tehlikeyi haber edemez ve zamanında iletilemeyen bir haberden sebep bir ülke düşer. Bu zincirleme bir reaksiyondur ve önemsiz gibi görünen şeylerin sonuçta nelere sebep olabileceğini gösteren çok güzel bir örnektir. Bize basit gelen, önemsiz görünen şeyler esasında o kadar da önemsiz olmayabilirler. Ummadığın taş kalkar yarar baş gibi bir atasözümüz vardır ki sanırım bu durumu bize kısaca özetlemektedir.

Organizasyonlar içindeki çiviler de çalışanlardır. çalışanlar nalı tutan çiviler gibi organizasyonu bir arada tutarlar, taşıdıkları bir haber vardır ve bu haber en önemli kişiye; müşteriye gitmektedir. Eğer çivilere önem verilmezse film yine aynı şekilde bitecektir. At ölecek ülke düşecektir. Müşteri sizi terk edecektir. Bundan sonra size düşen gidenin ardından çaresizce oturup ağlamaktır.

Müşterisine önem verdiğini söyleyenler önceliğin müşterileri olduğunu söyleyenler esasında önemli bir adımı es geçmektedir. Zincirin ilk halkasını...çalışanı... Bu düşüncenin altında çalışana öncelik, önce çalışan anlayışı yatar, yatmalıdır. çünkü müşteriye öncelik verecek kişi, önce müşteridir anlayışını müşteriye gösterecek ve bunu yaşatacak kişi şüphesiz ki çalışandır. çalışan üstten ne alıyorsa ya da ne görüyorsa müşteriye de onu yansıtacaktır. çalışanlar, firmaların en büyük, en kritik ve de en önemli kaynaklarıdır. çalışanlar firmanın gören gözü, duyan kulağı, konuşan ağzıdır. Müşteri, bir çalışan ile muhatap olduğunda bilir ki aslında muhatap olduğu kişi firmayı temsil etmektedir ve bu yüzden çalışanlardan dolayı bir problem dahi olsa müşteri bunu çalışandan değil; firmadan bilmektedir.

Müşteri memnuniyeti ile çalışan memnuniyeti arasındaki ilişkiyi inceleyen bir çok araştırma yapılmıştır. Bu çalışmalar yurt dışında çok daha sık yapılmaktadır ve yapılan araştırmalar da göstermiştir ki çalışan memnuniyetinin yüksek olduğu yerlerde müşteri memnuniyeti de yüksek oluyor. Müşterileri memnun etmek sadık müşteri elde etmek için en önemli adımdır ve bilinen bir gerçektir ki sadık müşteriler firmaların büyümesinde ve karlılıkta önemli bir etmendir. Uluslar arası bir firma çalışanları ile yapılan bir araştırma da bunları kanıtlar niteliktedir. Bu araştırmanın sonuçları göstermiştir ki işinden memnun olan çalışanlar daha yüksek standartlarda hizmet sunmaktalar ve yüksek standartlardaki hizmet, daha memnun ve sadık müşteri ve dolayısıyla daha karlı organizasyonlar demektir.

Sears Roebuck & Co. da yapılan bir çalışmada da çalışanların memnuniyet seviyesindeki 5 puanlık bir artış müşteri memnuniyetinde 1.3 lük bir artışı sağlıyor. Bu 1.3 lük artış da firmanın gelirlerinde 0.5 lik bir artış sağlıyor.

Araştırmalar da başlangıç noktası olarak çalışanı gösteriyor. öncelik ve önem çalışana verilmeli, bir çividen bir şey olmaz deyip görmezden gelinmemeli. Mutlu sonla biten bir hikaye için doğru bir başlangıç şart...Zincirin ilk halkasını görmezden gelme...

Memnun Çalışanlar Memnun Müşteriler Sağlar mı ?

• Memnun çalışan memnun müşteri yaratıyor mu? Açıklar mısınız? Bunu araştırmalarla ortaya koyabiliyor muyuz?

Kesinlikle evet. Müşteri memnuniyeti çalışan memnuniyeti ile doğrudan bağlantılıdır. Birisi arttığında diğeri de artmakta , biri azaldığında bir diğeri de azalmaktadır.

Müşteri memnuniyeti ile çalışan memnuniyeti arasındaki ilişkiyi inceleyen bir çok araştırma yapılmıştır. Bu çalışmalar yurt dışında çok daha sık yapılmaktadır ve yapılan araştırmalar da göstermiştir ki çalışan memnuniyetinin yüksek olduğu yerlerde müşteri memnuniyeti de yüksek oluyor. Müşterileri memnun etmek sadık müşteri elde etmek için en önemli adımdır ve bilinen bir gerçektir ki sadık müşteriler firmaların büyümesinde ve karlılıkta önemli bir etmendir. Uluslar arası bir bilgisayar firması çalışanları ile yapılan bir araştırma da bunları kanıtlar niteliktedir. Bu araştırmanın sonuçları göstermiştir ki işinden memnun olan çalışanlar daha yüksek standartlarda hizmet sunmaktalar ve yüksek standartlardaki hizmet, daha memnun ve sadık müşteri ve dolayısıyla daha karlı organizasyonlar demektir.

46000 çalışan ile yapılan başka bir çalışma ise işinden tamamen  memnun olanların memnun olanlara kıyasla firma gelirlerine 2.6 kat daha yüksek katkıda bulunduğu saptanmıştır.
Sears Roebuck & Co. da yapılan bir çalışmada da çalışanların memnuniyet seviyesindeki 5 puanlık bir artış müşteri memnuniyetinde 1.3 lük bir artışı sağlıyor. Bu 1.3 lük artış da firmanın gelirlerinde 0.5 lik bir artış sağlıyor.
Dünyada müşteriye öncelik, önce müşteri diye bir anlayış vardır. Esasında bu düşüncenin altında çalışana öncelik, önce çalışan anlayışı yatar, yatmalıdır.  çünkü müşteriye öncelik verecek kişi, önce müşteridir anlayışını müşteriye gösterecek ve bunu yaşatacak kişi şüphesiz ki çalışandır. çalışan üstten ne alıyorsa ya da ne görüyorsa müşteriye de onu yansıtacaktır.çalışanlar, firmaların en büyük, en kritik ve de en önemli kaynaklarıdır. çalışanlar firmanın gören gözü, duyan kulağı, konuşan ağzıdır. Müşteri, bir çalışan ile muhatap olduğunda bilir ki aslında muhatap olduğu kişi firmayı temsil etmektedir ve bu yüzden çalışanlardan dolayı bir problem dahi olsa müşteri bunu çalışandan değil; firmadan bilmektedir.

• çalışan memnuniyeti ile müşteri memnuniyeti araştırmalarınız arasında bir paralellik saptadınız mı?

Böyle bir saptamadan bahsedebilmek için aynı firma ile hem çalışan memnuniyeti hem de müşteri memnuniyeti çalışmasını yapmak ve hatta bu çalışmayı birkaç kez  tekrarlamak gerekir. çalışmalarda firmalarla birlikte hem çalışan memnuniyeti hem de müşteri memnuniyeti yapıyoruz ancak bu saptamayı tespit etmek için ayrı bir çalışmamız olmuyor. Aşağıdaki soruya verdiğim cevaptan da göreceğiniz üzere çalışan ve müşteri memnuniyeti arasındaki ilişkiyi dolaylı olarak inceleyebiliyor ve gözlemleyebiliyoruz.

• çalışan memnuniyeti araştırması yapıp önce gerekli aksiyonları alan bunun sonucunda çalışan memnuniyetini yükselten daha sonra müşteri memnuniyeti araştırması yaptığında çalışan memnuniyetinin yükselmesiyle müşteri memnuniyetini de yükselten şirketlere dünyadan ve Türkiye’den örnekler verebilir misiniz?

Bu durumu incelemek için teorik bir çalışma yapmak gerekir. çalışan memnuniyetinin artmasının müşteri memnuniyetinin artışına olumlu etki yaptığı bir gerçek ancak şu ana kadar bunun istatistiksel tespiti ve ispatı ile ilgili bir araştırma yapmadık. Bunun sebebi de müşterilerimizden bize bu ilişkiyi bilimsel olarak ispatlamamız için herhangi bir talep gelmemesidir. Bu ilişkinin tesbiti için müşteri memnuniyetini etkileyen personel ile ilgili kriterlerin tam olarak belirlenmesi ve buna göre hazırlanan soru formları ile karşılaştırmaların yapılması gerekiyor.
Ayrıca böyle bir araştırmanın sağlıklı veriler sunabilmesi için de birkaç yıl boyunca aynı firma ile çalışan memnuniyeti ve müşteri memnuniyeti çalışması yapmak gerekir. Müşteri memnuniyetine etki eden faktörlerin tespitinden sonra çalışan memnuniyetinin müşteri memnuniyetine ne kadar ve ne şekilde etki ettiğini bulabiliriz.

• PlusValue olarak hem çalışan hem de müşteri memnuniyeti araştırmaları yapıyor musunuz? Yaptığınız araştırmalara dayanarak gözlemlerinizi ve sonuçları bizimle paylaşır mısınız? 

PlusValue olarak hem çalışan hem de müşteri memnuniyeti alanında çalışmalar yapıyoruz. Müşteri memnuniyet araştırmaları başlığı altında, klasik memnuniyet araştırmalarının yanı sıra perakendecilik sektöründe müşteri memnuniyeti ve çalışan performansının ölçülmesi için yoğun olarak kullanılan Gizli Müşteri çalışmalarını da gerçekleştiriyoruz.

çalışan memnuniyetindeki artışın müşteri memnuniyetine olan olumlu etkilerini çalışmalarımız süresince sıkça gözlemliyoruz. özellikle çalışan davranışlarından kaynaklanan müşteri şikayetlerindeki azalmalar ve müşterilerden personel davranışları ile ilgili gelen olumlu yorumlar sayesinde bu değişimleri izleyebiliyoruz.

Gizli müşteri araştırmalarında çalışan ve müşteri memnuniyeti arasındaki paralelliği izlememiz daha kolay oluyor. Perakendecilik sektöründe aylık olarak yaptığımız gizli müşteri ziyaretleri sonucu bazen çalışan performansı ile ilgili olumsuz tespitler yapıp bunları firmaya raporluyoruz. Bu raporlar sonucu firmalar eğitimler vererek, yüz yüze görüşmeler ve toplantılar yaparak çalışan memnuniyetinin artmasını sağlamaya çalışıyorlar. Bir sonraki denetimlerde ise genellikle çalışanların daha çok inisiyatif kullandığını, müşteriye daha fazla yardımcı olduğunu, satışa olan isteklerinin arttığını ve kurallara daha çok uyduğunu kolaylıkla görebiliyoruz.

Kaynak:http://www.plusvalue.net/yayinlarimiz/Calisan_Memnuniyeti/Memnun_Calisanlar_Memnun_Musteriler_Saglar_mi/

Çalışanların Memnuniyet Araştırması Nedir?

Şirketler her ne kadar müşteri odaklı olmaya çalışsalar da aynı derecede önem vermeleri gereken konulardan birisi de çalışanlarının memnuniyetidir. Kullanılan teknoloji, alınan kararlar, şubelerinizin tasarımı ne kadar iyi olursa olsun müşterileriniz ile en sıcak teması kuranlar çalışanlarınızdır ve çalışanlar ve müşterilerin memnuniyet seviyesi birbirine paralel ve denk olmadığı sürece memnuniyet seviyesi düşün olan yükseği de kendisine çeker.

Çalıştığı şirketten, yönetimden, görevinden vs memnun olmayan çalışanlar genellikle işlerini değiştirirler, bundan daha kötü olanı ise bu şekilde çalışmaya devam etmelerdir.

Memnun çalışanlar

·    Sizinle daha uzun süre çalışılar

·    İşlerini ve firmalarını geliştirmeye daha fazla önem verirler

·    İş ile ilgili daha uzun süreli çalışmalar yaparlar

·    Çalışma arkadaşlarının da memnuniyet seviyesini arttırırlar

·    Kurallara daha fazla uyum sağlarlar

·    İşlerinin kalitesine daha fazla özen gösterirler

·    Daha üretken olurlar

Çalışan memnuniyet seviyesinin düşük olması şirketler için ciddi bir maliyettir. Memnun olmadığı için işinden ayrılan çalışanlar kendileri ile birlikte şunları da götürür:

·    O güne kadar kendisi için yapmış olduğunuz çalışmalar

·    Ayrılırken aldığı tazminatlar

·    Aldığı eğitimler, öğrendikleri ve size öğretebilecekleri

·    Kendisinin de dahil olmuş olduğu ve halen yürüttüğü projelerin yarım kalması

·    Yerine alınacak kişinin seçme-yerleştirme, oryantasyon çalışmaları

·    Yerine alınacak kişinin şirket ortamına alışması için gereken çalışmalar

Bu listeler daha da uzayabilir, çünkü bir çalışanın işten ayrılması tam olarak somutlaştırılamayacak pek çok maliyeti de beraberinde getirir. Örneğin, o ayrılan çalışanın bir arkadaşı da onunla birlikte ayrılabilir veya memnuniyetsiz olduğu için çevresine yaydığı negatif mesajlar pek çok çalışanı da işinden soğutabilir.

Somut verileri için Business Research Lab tarafından yapılan araştırmayı inceleyebiliriz. Buna göre 500 çalışanı olan bir firmanın çevrim oranını sadece %1 oranında iyileştirerek yılda kazanacağı para 43000 USD’dır.

Adım 1: Hedeflerinizin ve Bunlara Uygun Yöntemlerin Belirlenmesi

Çalışan Memnuniyet araştırması sonucunda ölçmek istediğiniz memnuniyet kriterlerini çalışmanın başında belirlemiş olmalısınız. Her ne kadar kullanılabilecek pek çok hazır form bulunsa da çalışmanın size özel tasarlanmış olması kullanılabilir sonuçların elde edilmesi için önemlidir.
Çalışmaya katılacak çalışanların kimliklerinin gizli olup olmamasının çeşitli avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır. Hedeflerinize en uygun yöntemi belirleyebilmek için bu özelliklere dikkat etmelisiniz. Çalışan isimlerinin formlara yazılması durumunda sonuçlar hakkında çalışanlar ile detaylı mülakatlar yapılarak daha etkin sonuçlara ulaşmak mümkündür. Ancak pek çok çalışan ismini yazdığı formlarda memnun olmadığı kriterlerden bahsederken yeterince dürüst olmamaktadır.
Yapılacak çalışmayı profesyonel bir firmadan destek alarak yapmak hem çalışanların daha rahat olmasını hem de sonuçların daha etkin bir şekilde değerlendirilmesini sağlayacaktır.
Çalışanların anketi doldururken rahat olmalarının sağlanması önemlidir. Çalışma ortamından izole edilmiş bir toplantı salonunda kağıtta hazırlanmış anket formları çalışanlara doldurtulabileceği gibi anket internet sitelerinden de doldurtulabilir.
PlusValue, tercihinize göre kendi sitesi veya sizin sitenizi kullanarak çalışanlarınızın diledikleri zaman anketi doldurmasına olanak sağlıyor.

Adım 2: Soru Formlarının Hazırlanması

Çalışanlar, bir şirkette çalışmaya başlamak ya da devam etmek kararını alırken aşağıdaki ana başlıkları değerlendirmektedir:

• Firma Kültürü-Kalite Bilinci
• İletişim
• Kariyer Fırsatları-Hedefler
• Takdir ve Ödüllendirme
• Takım Çalışması ve İşbirliği
• Müşterilere Yaklaşım-İletişim
• Çevresel-Fiziksel şartlar
• Liderler-Yönetim

Soru formları hazırlanırken bu başlıkların gözden geçirilmesi ve şirketinize uygun olacak şekilde her bir ana başlık altına alt başlıklar eklenmelidir.
Ayrıca, çalışanların bulunduğu departmanlar, şirketinizde çalışma süreleri gibi demografik bilgilerinin alınması daha detaylı incelemelerin yapılmasına fırsat verir.
Hazırlanacak soru formunun, çalışanların kişisel önerilerini maksimum seviyede sunmalarına imkan verecek şekilde tasarlanması önemlidir.

Adım 3: Verilerin Toplanması ve Analizi

Çalışmanın verilerinin elektronik (bilgisayar) ortamına aktarılıp değerlendirilmesi en etkin ve en yaygın kullanılan yöntemdir.
Kriterler arası ilişkilerin bulunması, ayrıca, geçmiş dönemlere ait veriler güncel çalışmalar ile kıyaslanarak daha geniş raporlar elde edilebilir.


Kaynak: http://www.plusvalue.net/Adim_Adim_Calisan_Memnuniyeti_Arastirmasi/ 

İSO 10002 Faydaları

ISO 10002:2004 MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ YÖNETİM SİSTEMİ 

ISO 10002:2004 Müşteri Memnuniyeti Yönetim Sistemi özellikle son kullanıcıya hitap eden firmalar için kritik bir yönetim sistemidir. ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi ile birlikte kurulan müşteri ile ilgili süreçlerin ve müşteri geri bildirimlerinin yönetildiği prosedürler son kullanıcıya hitap eden markalar veya firmalar gibi çok fazla kullanıcısı/müşterisi olan firmalar için yeterli olamamaktadır. Her hangi bir sektör veya sanayi ayırmaksızın müşteri memnuniyeti yönetiminin önemli olduğu tüm firmalar için uygulanması gereken önemli bir standarttır.

Müşteri Sadakati Yönetimi; Kayıp müşteriyi tekrar kazanmak için yapılması gereken harcama yeni müşteri kazanmak için yapılan harcamanın 6 katıdır. Mevcut müşterileri muhafaza etmek yenü müşteri kazanmak kadar önemli bir süreçtir. ISO 10002 standartı müşteri sadakati yönetimi için uygulanması gereken bir yönetim sistemidir.

Marka Yönetimi; Oluşturulan marka imajı sadece ürünün özellikleri ile ilerlememeli, ürüne ait satış sonrası hizmet garantisi ile de deteklenmelidir. Marka bilinirliği ve imajı için müşteri geri beslemelerine verilen hızlı, doğru ve yerinde cevap çok önemlidir.

Sürekli Gelişim; Firmaların gerek farklı standartlara uygunluk sağlamaları gerekse yalın üretim veya kurumlaşmaya yönelik adımlarının tek nedeni iyileşmeyi sürekli kılmaktır. ISO 10002 de bu süreçteki önemli adımlardan biridir.

Esneklik; Müşteri istek ve beklentilerine hızlı cevap verebilmek, müşterilerin beklentilerini karşılayacak yeni ürün ve üretin sistemlerine zamanında geçebilmek için geri bildirimlerin yönetilmesi gerekmektedir.

Entegre Dökümantasyon; 9001, 14001, 18000, 22000 ve 27001 gibi standartlarla entegre bir standarttır ve bu standartların da işleyişine katkı sağlamaktadır.

Kaynak: http://iso-10002.blogspot.com/p/faydalari.html