İnsanlık yeni türünü yaratıyor

Sanayi devrimi sonrası hızla gelişen insanoğlu, son dönemlerde artık algılayabileceğinden daha çok bilgi bombardımanı altında yeni duruma ayak uydurmaya çalışıyor. Bu durum insanoğlunun bilişsel olarak hızlı bir gelişim göstermesine neden olurken bu hızlı gelişime ayak uyduramayanları da var etmektedir. Günümüzde bu gelişmişlik farkı ayrı bir tür olarak algılanmasa da gelecekte bu farkın daha da açılması iki farklı türden söz edilmeye başlanmasını gündeme getirecektir. Açılan fark yeni türe sunacağı olağanüstü olanaklar sayesinde daha da derinleşecek ve bundan mahrum kalanlar açısından ulaşılamaz hale gelecektir.

İnsanlık tarihi incelendiğinde belirli bölgeler veya statüler arasında bilişsel farklılıklar olduğu gözlenmekte ve bilişsel gelişmişlik her zaman fiziksel gelişmişliği kendi çıkarı için kullanmıştır. O zamanın koşullarında bilişsel gerilik ayrı bir tür olarak değerlendirilmiştir.   Her zaman olduğu gibi kendini üstün gören diğerine yaşama hakkı vermemekte ve köleleştirmektedir.

Şiddet İltetişimi

Şiddet sosyal bağın zayıflaması sonucu kendini gösterir. Çünkü şiddette bir iletişim biçimidir ve sosyal bir varlık olan insanın iletişim kurma ihtiyacını giderme aracıdır. Şiddetin temelinde iletişim kurma isteği mevcuttur. Özellikle günümüz toplumlarda bireyselleşmenin artması ile toplumsallaşma aracımız olan kollektif aktivite çok sınırlı hale geldi. Artık insanlar omuz omuza yaşasalarda aralarında aynı ortamı paylaşmaktan öte bir bağ kalmamıştır. En kötü,en zor yanlızlık; kalabalık içinde yaşanan yanlızlıktır. Bu durum, sosyal bir varlık olan insanı derinden etkilemiştir. Hep farkedilmeyi, önemsenmek, takdir edilmek veya tersi ama varlığının hatırlanmasını bekleyen birey kollektif bir yaşamdan uzaklaştığından bu ihtiyacını giderememektedir. Özellikle bu durum sadece erkek doğmanın bile bir başarı olarak değerlendirildiği toplumsal hafızada, farkedilmeyen olmak erkeklerde ağrı bir tramva etkisi yaratmıştır. Son günlerde gelişen olaylardada yaşanan şiddetin temelinde yanlızlaşma ve kollektif bir yaşamdan uzaklaşmanın insan üzerinde yarattığı farkedilmeme, önemsenmemenin bir tezahhürü sanki. Tabiki güçlü bir kollektif paylaşımın olduğu yerler tek başına şiddeti engellemez. Çünkü ilişkinin eşit şartlarda olması gerekir. Eğer ilişkide bir hiyerarşi söz konusu ve bu hiyerarşi kurulurken eşit ve dengeli aralıklarla bir değişim tanımıyorsa gene şiddet iletişimi devreye girer. Bireyler arası yoğun bir ilişki ve hiyerarşi açısından eşit fırsatların sunulduğu toplumlarda ise şiddet iletişimi çok alt seviyerde olacaktır. Bu açıdan baktığımızda şiddeti bireysel cezalandıran önlemler nereye konumlanacaktır. Toplumsal düzenin salgın bir hastalık gibi hasta ettiği bireyler asılarak bitmeyeceğine göre salgını ortadan kaldırmanın yollarıda ortadadır. Eşit ve etkin bir ilişki iletişimi.

Özgür Barış www.kimeniyetkimekismet.net

Strateji nedir?

Topluma uyum sağlayan, insanlara adil davranan kişiler başkalarıyla işbirliği yapmakta zorlanmazlar. Uyum ve işbirliği olan toplumlarda bilgi paylaşılır, bilginin paylaşıldığı ve herkesin kamu olanaklarından adil bir şekilde yararlandığı toplumlarda demokrasi gelişir. Demokrasinin gelişmesine paralel olarak toplumların refah düzeyleri artar.

Saldırgan kişilerse toplum tarafından sevilmezler. Özünde benmerkezci ve kıskançtırlar. Herkesle kavga ettiklerinden, toplum içinde yalnız kalmaları kaçınılmazdır. Bu gibi kişilerce yönetilen toplumlarda demokrasinin gelişmesi için uygun koşullar oluşamaz. İçine düştükleri kör döngü yüzünden yalnızlaşan kişilerin hem kendilerine, hem de idare ettikleri toplum ve devletlere olan kötülükleri yıldan yıla artar. 

Bireysel davranışları bir kenara bırakırsak; asıl sorun toplum içinde ve devletler arası ilişkilerde saldırganlığı geri plana iterek, barışı korumak için de her türlü savaşa hazır olmaktır.

Konu harp ve harbin sevk ve idaresi olunca, strateji sözcüğüne değinmekte yarar vardır. 

“Strateji bir bilim olmanın ötesidir; bilginin günlük yaşama uygulanmasıdır; sürekli değişen koşulların ışığında kılavuz olarak alınan fikirleri değiştirebilme becerisine sahip düşüncenin gelişmesidir; en zorlu koşulların baskısı altında bile harekete geçebilme sanatıdır. “(Helmuth von Moltke, 1800-1891)

Moltke’nin de vurguladığı gibi, bilimden uzaklaşan, bilimi günlük yaşama uyarlamayan toplumlar, sadece savaşların idaresinde değil; siyaset, iş yaşamı, sanat, spor vb. gibi global rekabet alanlarında da kaybetmeye mahkumdur. 

Dünyada her gün bilim ve teknolojide yeni icatlar, yeni gelişmeler olmaktadır. Toplumsal ve devlet hayatında karşılaşılan yeni sorunların çözümü için yeni fikirlere, yeni çözüm yollarına, uzun vadeli planlamalara gerek vardır.  

Avrupa’dan kaçanlarca ya da göçenlerce kurulan Amerika Birleşik Devletleri’nin 20 yüzyılın ikinci yarısında uygarlığın temellerinin atıldığı Avrupa’ya kesin olarak üstünlük sağlamasının en önemli etkenlerinden biri o dönemde dünyadaki çatışmalardan uzak kalarak tamamen kalkınmaya, bilim ve teknolojiye yönelmesidir.   

Toplumu oluşturan her kadın ve erkeğin ele geçirilebilir bir hedefi, kendilerine üstünlük sağlayacak bir ideali olmalıdır. Kendisine hedef seçen her kadın ve erkek hedefine ulaşmak için bir plan yapmalı, gündelik çatışmalarla gizli veya açık yöntemlerle mücadele etmeyi öğrenmelidir.

Bazı insanlar çatışmalarla başa çıkmak için çatışmalardan uzak kalmak, içine kapanıp duygusal davranmak, kurnazlık yapmak gibi yöntemleri denerler. Günlük yaşamda karşılaşılan çatışma alanlarıyla ilgili bu mücadele yöntemleri uzun vadede çoğu kere başarısızlıkla sonuçlanır. 

Stratejik savaşçılar, uzun vadeli hedefleri düşünüp, hangi çatışmalardan uzak kalmaları, hangi çatışmalardan kaçınmaları gerektiğine karar verirler ve duygularını denetim altına alırlar.

Stratejik savaşçılar, savaşmak zorunda kalınca, dolaylı ve gizli manevralar yaparak, uygulamalarının karşı tarafça izlenmesini önlerler. Bu suretle günümüz toplumunda beğeni toplayan barışçıl dış görünümlerini koruyabilirler. 

Strateji sanatının temeli, iyi planlanmış ve icra edilmiş savaşlardır. Tarihin ilk çağlarında, ilkel kabileler arasında yürütülen savaşlar hiç de stratejik değildi.  İlk çağ savaşları, kabileyi oluşturan bireylerin kahramanlıklarını gösterebilecekleri vahşi dövüşler şeklindeydi.  

Zamanla kabileler genişledi, gelişti ve devlete dönüştü. Savaşlar ise kara-deniz-hava harekat alanlarında icra edilmeye başlandı. 

“Strateji” sözcüğü eski Yunancada “ordunun lideri” anlamına gelen strategos sözcüğünden gelmektedir. Bu anlamda strateji “bir harp alanındaki tüm savaşı sevk ve idare etme, hangi tertip ve düzende cepheye gidileceğine, harbin hangi topraklarda icra edileceğine, zafere ulaşmak için hangi manevraların yapılması gerektiğine karar verme sanatı”dır.

Zamanla askeri liderler daha fazla düşünüp, ilerisi için daha fazla plan yaptıkları takdirde başarı olasılıklarının arttığını fark ettiler. Yepyeni stratejiler, liderlerin kendilerinden çok daha büyük orduları yenmelerini sağladı.  

Ahmet Akın, (E) Kurmay Albay

www.stratejikanaliz.com

Çatışma Yönetimi Teknikleri

Çatışma Yönetimi Teknikleri, üretken tartışmaları kolaylaştırmak için çatışmadaki tarafların izlemeyi kabul ettikleri açık kurallardır. Tüm üyeler bu kurallara uymayı kabul eder. Bazı faydalı ÇY
teknikleri şunlardır [2];

• anlamak için dinleme, 
• “sen” ile başlayan ifadeleri terk ederek, yerine “ben böyle düşünüyorum”, “ben böyle hissediyorum”, “benim nedenlerim” vb. gibi ifadeler kullanma, 
• karşıdakini etkili dinleme, 
• çatışmadaki pozisyonlara değil, nedenlere odaklanma, 
• kişileri problemlerden ayrıştırma, 
• insanlara yumuşak, probleme sert yaklaşmak 
• yeniden ifade etme, karşı tarafın yardımını istiyormuş gibi gözükme, 
• düşünce ve nedenlerini herkesle paylaşma, 
• “buzdolabı” kullanma. 

Etkili Dinleme

Etkili dinleme, en önemli ÇY tekniklerinden birisidir. Karşı taraf etkili olarak dinlendiğinde 

içerik, anlam ve duygular da dinlenir. Doğru ve uygun bir cevap verilmeden önce, karşı

tarafın anlaşılması ve çatışmanın kabul edilmesi gerekir. Burada dikkat edilmesi gereken 

husus, “anlama” ve “kabul etmenin” aynı olmadığıdır. “Kabul etme”, durumun ardındaki 

hisleri ve içeriği de algılamayı içerir ve karşı tarafa duyulduğunu ve anlaşıldığını hissettiren 

önemli bir adımdır. Aşağıdaki örnekte bu iki kavram arasındaki fark açıkça görülmektedir [2].

Tartışma (çatışma) sırasında “…bu fikre karşı çıkıyorum…” demek yerine, “…ben olaya 

farklı bir açıdan bakıyorum…” diyebilmek, çatışmayı çözümleyebilmek için atılmış mantıklı

bir adımdır. Karşı tarafın düşüncelerini, ihtiyaçlarını ve gözlemlerini anlamak için, karşı

tarafın yorumları ne kadar boş olursa olsun, karşı tarafın sözünü kesmeden ve itiraz etmeden açıklamasına izin vermek gerekir. Daha sonra, anladığımızı söylemek yerine, karşı tarafa 

“söyledikleriniz anlaşıldı” mesajını vermek için, anladıklarımızı bir soru veya cümle ile ifade 

etmek en doğrusudur. Daha sonra, bu cümleyi karşı tarafın pozisyonunu ve ihtiyaçlarını

yansıtana kadar açabiliriz. Önemli olan sadece anlamak değil, karşı tarafa anlaşıldığını

hissettirmektir. Ancak bundan sonra, çatışma konusu hakkındaki kendi görüşlerimizi açıklarız 

ve karşı tarafın da bizi dinlemesini bekleyebiliriz. İki taraf da kaygılarını ortaya koyduktan 

sonra, artık bir çözüm üzerinde odaklanılabilir. 

Duyguları Kontrol Altında Tutma

Diğer bir ÇY tekniği ise, kendini ve diğerlerinin duygularını kontrol etmektir. Problem ve asıl 

çatışma üzerine odaklandığınız ve herhangi birine ve varlığa yöneltmediğiniz sürece, 

duyguları açığa vurmak yardımcı olabilir. Fakat duyguları açığa vurmak kişisel veya fiziksel 

tepki şeklinde olmamalıdır. Eğer çatışma sırasında bazı kişilerin duyguları hareketlerine 

hükmetmeye başlarsa, tartışmaya bir an önce ara verilmeli ve bu aradan sonra asıl problem 

üzerine yeniden odaklanma sağlanmalıdır. 

İnsanları Problemlerden Ayrıştırma

Her çatışmada, sorunun içeriği ve çatışmaya dahil olan tarafların birbiriyle ilişkileri farklıdır. 

Bazen kişiler ve problemler birbirine karıştırılır. Kişileri problemlerden ayrıştırmak, ancak 

duyguları kontrol etmek ve doğru iletişimi sağlamakla mümkün olabilir. 

Pozisyon Yerine Nedenlere Odaklanmak

Nedenler ve pozisyonlar arasındaki farkın bilincinde olmak ya da ortaya çıkarmak, muhtemel 

bir çatışmayı yapıcı olarak yönetebilmek için kritik bir gerekliliktir. Pozisyon, çatışmada 

bulunduğumuz yer ve verdiğimiz karardır. Pozisyonumuza karar vermemizi sağlayan ise 

nedenlerdir. Diğer bir deyişle, nedenler pozisyonları doğurur. Her neden için, farklı bakış

açılarında, farklı pozisyonlar almak elbette mümkündür. Çatışmaya taraf olan bir kişi, en açık, 

en belirgin pozisyonu benimser ve pozisyonu için savaşmak amacıyla siper alır. Ancak, 

mevcut pozisyonların ardında yatan asıl nedenlere bakıldığında, sadece bir tarafın değil, diğer 

tarafların (çatışanların) da ihtiyaçlarını karşılayacak alternatif pozisyonlar bulunabilir. 

Yeniden İfade Etmek ve Fırsat Vermek

Yeniden ifade etmek, çatışmayı ele almada kullanılan en güçlü araçlardan biridir. “Yeniden 

ifade etme”, bir problemin çözüm sürecinde, bir ifade veya yargıyı yeniden yorumlamaktır. 

Örneğin, feryat eden veya bağırıp çağıran bir kişi görüldüğünde, ilk akla gelen; bu kişinin 

saygısız veya kaba olduğudur. Bununla birlikte bu, belki de kimi zaman yargısız bir infaz 

olabilir. Bu insan hakkındaki algılayış; “kendisini ifade etmede sınırlı yeteneği olan bir kişi”

şeklinde yeniden biçimlendirilebilir. Çatışmaya giren kişilerin, birbirlerine “pas vermesi” de 

esastır. Karşı taraftakini konuşturmak, olaya bulaştırmak için, “ne yapmamı önerirsin?”, 

“nasıl yapalım”, “sen bu konuda ne düşünüyorsun” ve benzeri gibi sorular yöneltilebilir. 

Buzdolabı Kullanma

“Buzdolabı”, çatışma süresince tarafların mevcut problem üzerine odaklanabilmelerine 

yardımcı olan önemli bir araçtır. Tartışma esnasında mevcut tartışma ile ilgili olmayan 

konular ortaya çıktığında, bu konular ilerideki bir tarihte ele alınmak için sanal olarak 

“buzdolabına” konulur. Ancak, günümüzde bu sanal buzdolaplarına ne yazık ki, çatışma ile 

ilgili olmayan konular değil, sorunun “ta kendisi” konulmaktadır. Bu da mevcut 

problemlerin daha da büyümesine neden olmaktadır. Bu yüzden, özellikle çatışmaları

yönetenlerin, buzdolabına neyi koyduklarını çok dikkatli kontrol etmeleri gerekmektedir

Üçüncü Bir Tarafın Katılımı

Kurumsal seviyedeki farklılıklar bazen, anlaşmazlık içindeki çatışanlar tarafından kişiliği 

tanınan, saygı duyulan ve tarafsızlığı kabul edilen üçüncü bir tarafın tartışmaya katılımını

gerektirebilir. Mesela, işveren ile işgören arasında çıkan bir anlaşmazlıkta, işgören işveren 

tarafından tehdit edilmişse, bu durumda işgören işvereni ile olan problemini birebir çözmek 

istemeyebilir. Bu durumda, uygulanabilecek en iyi taktik, “uzlaştırıcıya da arabulucu” adı

verilen üçüncü bir tarafın çatışmayı yönetmek üzere, çatışma sürecine dahil edilmesini 

sağlamaktır. Dışarıdan çatışma sürecine dahil edilen bir uzlaştırıcı için herkes ve her şey 

eşittir. Ancak, işletme içinden görevlendirilmiş bir kişi problemin bir parçası olabilir, taraf 

tutabilir veya taraflardan biri, gizli tutulması gereken bazı bilgileri bu kişiyle paylaşmaya 

gönüllü olmayabilir. Bu yüzden, dışarıdan sürece dahil edilecek bir uzlaştırıcının başarılı olma 

olasılığı her zaman daha yüksektir.

Uzlaştırıcı, sürecin başarısı için tüm problemleri (yasadışı aktiviteler hariç) gizlilik içinde ele 

almalı ve süreç başlamadan önce taraflara bu “gizlilik kuralı” hakkında bilgi vermelidir. 

Çünkü, herhangi bir şekilde dışarıya taşırılabilecek bir bilgi, tarafların incinmesine ya da zarar 

görmesine neden olabilir. Çatışmalar kişisel konuları da içerebileceğinden, dışarıya bilgi 

aktarımından, yani gizlilik ilkesinin uygulanacağından şüphe duyan taraflar konuşmakta 

tereddüt edebilirler. Bu da, uzlaşma sürecini olumsuz yönde etkiler. 

Uzlaştırıcılı ÇY sürecinde, ancak ve ancak, eğer tarafların “uzlaştırıcının dürüstlüğü, 

tarafsızlığı ve kabiliyetine güveni varsa” başarıya ulaşılır. Karşılıklı saygı ve tarafların 

birbirlerine karşı davranışları da, ÇY’nin başarısına etki eden önemli faktörlerdir. Bu da 

başarılı bir uzlaşmada önemli bir faktördür. 

Eğer taraflar uzlaşamazlarsa, uzlaştırıcı için hassas bir durum ortaya çıkar. Uzlaşma sürecinin 

başarısızlıkla sonuçlandığı durumlarda uzlaştırıcı, “hakem” olarak görevini sürdürebilir. Bu 

durumda; her iki tarafın ihtiyaçlarının da karşılanması yerine, bir tarafın lehine karar verilir. 

Aşağıdaki hikaye, bir hakem ile bir uzlaştırıcı arasındaki farkı ortaya koyan ve bilgin Kral 

Solomon’un hakemliği olarak bilinen en eski hakemlik örneği olarak anlatılır [1].

Günümüzde bazı tartışmalı konuları, “bebeği ikiye bölerek” halletmek pek de mümkün 

değildir. Çatışmanın taraflarının aynı anda ve eşit olarak memnun edilmesi çalışıldığında, 

bazen uzlaşma süreçlerinin başarısız olduğu durumlar olabilmekte ya da ortaya haksız ve işe 

yaramaz çözümler çıkabilmektedir. Bu yüzden hakemler, uzlaştırıcıların başarısız olduğu 

durumlarda “adil” olmalı ve uzun vadede ilişkileri güçlendirecek çözüme ulaşmak için iki 

tarafı da memnun etmek yerine bir tarafın (haklılığı saptanan ya da haklılığına inanılan taraf) 

lehine karar vermelidir. 

Uzlaştırıcının, hakemliğin ve çatışma yönetiminin tartışıldığı burada, bir parantez de; Avrupa 

Birliği’ne katılım görüşmeleri ve tartışmaları sırasında sıkça duyduğumuz bir kavram olan 

Ombudsmanlık için açılmalıdır. “Hakem” kelimesi ile anlamdaş sayılabilecek; 

“ombudsman”, “vatandaş ile devlet kurumları arasında arabuluculuk, hakemlik yapan kişi”

manasına gelmektedir. Bununla birlikte, Ombudsmanın görevi genellikle; “kamu 

kurumlarının haksız uygulamalarına karşı vatandaşları korumak ve onların haklarını

aramak”[6] olarak algılanmaktadır. Yürütmeden bağımsız olarak çalışan Ombudsmanların, 

yargı ve idare üzerinde herhangi bir denetim yetkisi bulunmamaktadır. Ombudsmanlar, 

vatandaş ve devlet arasındaki tartışmalı konuları (çatışmaları) araştırarak, taraflara çözüm 

yolları önerir ve gerekirse çözüm için yargı yoluna başvurabilir.

Kaynak: http://gul3.bim.gantep.edu.tr/~gusem/formlar/bil_bank/catismayonetimi.pdf

Çatışma Yönetimi Teknikleri

Çatışma Yönetimi Teknikleri, üretken tartışmaları kolaylaştırmak için çatışmadaki tarafların izlemeyi kabul ettikleri açık kurallardır. Tüm üyeler bu kurallara uymayı kabul eder. Bazı faydalı ÇY
teknikleri şunlardır [2];

• anlamak için dinleme, 
• “sen” ile başlayan ifadeleri terk ederek, yerine “ben böyle düşünüyorum”, “ben böyle hissediyorum”, “benim nedenlerim” vb. gibi ifadeler kullanma, 
• karşıdakini etkili dinleme, 
• çatışmadaki pozisyonlara değil, nedenlere odaklanma, 
• kişileri problemlerden ayrıştırma, 
• insanlara yumuşak, probleme sert yaklaşmak 
• yeniden ifade etme, karşı tarafın yardımını istiyormuş gibi gözükme, 
• düşünce ve nedenlerini herkesle paylaşma, 
• “buzdolabı” kullanma. 

Etkili Dinleme

Etkili dinleme, en önemli ÇY tekniklerinden birisidir. Karşı taraf etkili olarak dinlendiğinde 

içerik, anlam ve duygular da dinlenir. Doğru ve uygun bir cevap verilmeden önce, karşı

tarafın anlaşılması ve çatışmanın kabul edilmesi gerekir. Burada dikkat edilmesi gereken 

husus, “anlama” ve “kabul etmenin” aynı olmadığıdır. “Kabul etme”, durumun ardındaki 

hisleri ve içeriği de algılamayı içerir ve karşı tarafa duyulduğunu ve anlaşıldığını hissettiren 

önemli bir adımdır. Aşağıdaki örnekte bu iki kavram arasındaki fark açıkça görülmektedir [2].

Tartışma (çatışma) sırasında “…bu fikre karşı çıkıyorum…” demek yerine, “…ben olaya 

farklı bir açıdan bakıyorum…” diyebilmek, çatışmayı çözümleyebilmek için atılmış mantıklı

bir adımdır. Karşı tarafın düşüncelerini, ihtiyaçlarını ve gözlemlerini anlamak için, karşı

tarafın yorumları ne kadar boş olursa olsun, karşı tarafın sözünü kesmeden ve itiraz etmeden açıklamasına izin vermek gerekir. Daha sonra, anladığımızı söylemek yerine, karşı tarafa 

“söyledikleriniz anlaşıldı” mesajını vermek için, anladıklarımızı bir soru veya cümle ile ifade 

etmek en doğrusudur. Daha sonra, bu cümleyi karşı tarafın pozisyonunu ve ihtiyaçlarını

yansıtana kadar açabiliriz. Önemli olan sadece anlamak değil, karşı tarafa anlaşıldığını

hissettirmektir. Ancak bundan sonra, çatışma konusu hakkındaki kendi görüşlerimizi açıklarız 

ve karşı tarafın da bizi dinlemesini bekleyebiliriz. İki taraf da kaygılarını ortaya koyduktan 

sonra, artık bir çözüm üzerinde odaklanılabilir. 

Duyguları Kontrol Altında Tutma

Diğer bir ÇY tekniği ise, kendini ve diğerlerinin duygularını kontrol etmektir. Problem ve asıl 

çatışma üzerine odaklandığınız ve herhangi birine ve varlığa yöneltmediğiniz sürece, 

duyguları açığa vurmak yardımcı olabilir. Fakat duyguları açığa vurmak kişisel veya fiziksel 

tepki şeklinde olmamalıdır. Eğer çatışma sırasında bazı kişilerin duyguları hareketlerine 

hükmetmeye başlarsa, tartışmaya bir an önce ara verilmeli ve bu aradan sonra asıl problem 

üzerine yeniden odaklanma sağlanmalıdır. 

İnsanları Problemlerden Ayrıştırma

Her çatışmada, sorunun içeriği ve çatışmaya dahil olan tarafların birbiriyle ilişkileri farklıdır. 

Bazen kişiler ve problemler birbirine karıştırılır. Kişileri problemlerden ayrıştırmak, ancak 

duyguları kontrol etmek ve doğru iletişimi sağlamakla mümkün olabilir. 

Pozisyon Yerine Nedenlere Odaklanmak

Nedenler ve pozisyonlar arasındaki farkın bilincinde olmak ya da ortaya çıkarmak, muhtemel 

bir çatışmayı yapıcı olarak yönetebilmek için kritik bir gerekliliktir. Pozisyon, çatışmada 

bulunduğumuz yer ve verdiğimiz karardır. Pozisyonumuza karar vermemizi sağlayan ise 

nedenlerdir. Diğer bir deyişle, nedenler pozisyonları doğurur. Her neden için, farklı bakış

açılarında, farklı pozisyonlar almak elbette mümkündür. Çatışmaya taraf olan bir kişi, en açık, 

en belirgin pozisyonu benimser ve pozisyonu için savaşmak amacıyla siper alır. Ancak, 

mevcut pozisyonların ardında yatan asıl nedenlere bakıldığında, sadece bir tarafın değil, diğer 

tarafların (çatışanların) da ihtiyaçlarını karşılayacak alternatif pozisyonlar bulunabilir. 

Yeniden İfade Etmek ve Fırsat Vermek

Yeniden ifade etmek, çatışmayı ele almada kullanılan en güçlü araçlardan biridir. “Yeniden 

ifade etme”, bir problemin çözüm sürecinde, bir ifade veya yargıyı yeniden yorumlamaktır. 

Örneğin, feryat eden veya bağırıp çağıran bir kişi görüldüğünde, ilk akla gelen; bu kişinin 

saygısız veya kaba olduğudur. Bununla birlikte bu, belki de kimi zaman yargısız bir infaz 

olabilir. Bu insan hakkındaki algılayış; “kendisini ifade etmede sınırlı yeteneği olan bir kişi”

şeklinde yeniden biçimlendirilebilir. Çatışmaya giren kişilerin, birbirlerine “pas vermesi” de 

esastır. Karşı taraftakini konuşturmak, olaya bulaştırmak için, “ne yapmamı önerirsin?”, 

“nasıl yapalım”, “sen bu konuda ne düşünüyorsun” ve benzeri gibi sorular yöneltilebilir. 

Buzdolabı Kullanma

“Buzdolabı”, çatışma süresince tarafların mevcut problem üzerine odaklanabilmelerine 

yardımcı olan önemli bir araçtır. Tartışma esnasında mevcut tartışma ile ilgili olmayan 

konular ortaya çıktığında, bu konular ilerideki bir tarihte ele alınmak için sanal olarak 

“buzdolabına” konulur. Ancak, günümüzde bu sanal buzdolaplarına ne yazık ki, çatışma ile 

ilgili olmayan konular değil, sorunun “ta kendisi” konulmaktadır. Bu da mevcut 

problemlerin daha da büyümesine neden olmaktadır. Bu yüzden, özellikle çatışmaları

yönetenlerin, buzdolabına neyi koyduklarını çok dikkatli kontrol etmeleri gerekmektedir

Üçüncü Bir Tarafın Katılımı

Kurumsal seviyedeki farklılıklar bazen, anlaşmazlık içindeki çatışanlar tarafından kişiliği 

tanınan, saygı duyulan ve tarafsızlığı kabul edilen üçüncü bir tarafın tartışmaya katılımını

gerektirebilir. Mesela, işveren ile işgören arasında çıkan bir anlaşmazlıkta, işgören işveren 

tarafından tehdit edilmişse, bu durumda işgören işvereni ile olan problemini birebir çözmek 

istemeyebilir. Bu durumda, uygulanabilecek en iyi taktik, “uzlaştırıcıya da arabulucu” adı

verilen üçüncü bir tarafın çatışmayı yönetmek üzere, çatışma sürecine dahil edilmesini 

sağlamaktır. Dışarıdan çatışma sürecine dahil edilen bir uzlaştırıcı için herkes ve her şey 

eşittir. Ancak, işletme içinden görevlendirilmiş bir kişi problemin bir parçası olabilir, taraf 

tutabilir veya taraflardan biri, gizli tutulması gereken bazı bilgileri bu kişiyle paylaşmaya 

gönüllü olmayabilir. Bu yüzden, dışarıdan sürece dahil edilecek bir uzlaştırıcının başarılı olma 

olasılığı her zaman daha yüksektir.

Uzlaştırıcı, sürecin başarısı için tüm problemleri (yasadışı aktiviteler hariç) gizlilik içinde ele 

almalı ve süreç başlamadan önce taraflara bu “gizlilik kuralı” hakkında bilgi vermelidir. 

Çünkü, herhangi bir şekilde dışarıya taşırılabilecek bir bilgi, tarafların incinmesine ya da zarar 

görmesine neden olabilir. Çatışmalar kişisel konuları da içerebileceğinden, dışarıya bilgi 

aktarımından, yani gizlilik ilkesinin uygulanacağından şüphe duyan taraflar konuşmakta 

tereddüt edebilirler. Bu da, uzlaşma sürecini olumsuz yönde etkiler. 

Uzlaştırıcılı ÇY sürecinde, ancak ve ancak, eğer tarafların “uzlaştırıcının dürüstlüğü, 

tarafsızlığı ve kabiliyetine güveni varsa” başarıya ulaşılır. Karşılıklı saygı ve tarafların 

birbirlerine karşı davranışları da, ÇY’nin başarısına etki eden önemli faktörlerdir. Bu da 

başarılı bir uzlaşmada önemli bir faktördür. 

Eğer taraflar uzlaşamazlarsa, uzlaştırıcı için hassas bir durum ortaya çıkar. Uzlaşma sürecinin 

başarısızlıkla sonuçlandığı durumlarda uzlaştırıcı, “hakem” olarak görevini sürdürebilir. Bu 

durumda; her iki tarafın ihtiyaçlarının da karşılanması yerine, bir tarafın lehine karar verilir. 

Aşağıdaki hikaye, bir hakem ile bir uzlaştırıcı arasındaki farkı ortaya koyan ve bilgin Kral 

Solomon’un hakemliği olarak bilinen en eski hakemlik örneği olarak anlatılır [1].

Günümüzde bazı tartışmalı konuları, “bebeği ikiye bölerek” halletmek pek de mümkün 

değildir. Çatışmanın taraflarının aynı anda ve eşit olarak memnun edilmesi çalışıldığında, 

bazen uzlaşma süreçlerinin başarısız olduğu durumlar olabilmekte ya da ortaya haksız ve işe 

yaramaz çözümler çıkabilmektedir. Bu yüzden hakemler, uzlaştırıcıların başarısız olduğu 

durumlarda “adil” olmalı ve uzun vadede ilişkileri güçlendirecek çözüme ulaşmak için iki 

tarafı da memnun etmek yerine bir tarafın (haklılığı saptanan ya da haklılığına inanılan taraf) 

lehine karar vermelidir. 

Uzlaştırıcının, hakemliğin ve çatışma yönetiminin tartışıldığı burada, bir parantez de; Avrupa 

Birliği’ne katılım görüşmeleri ve tartışmaları sırasında sıkça duyduğumuz bir kavram olan 

Ombudsmanlık için açılmalıdır. “Hakem” kelimesi ile anlamdaş sayılabilecek; 

“ombudsman”, “vatandaş ile devlet kurumları arasında arabuluculuk, hakemlik yapan kişi”

manasına gelmektedir. Bununla birlikte, Ombudsmanın görevi genellikle; “kamu 

kurumlarının haksız uygulamalarına karşı vatandaşları korumak ve onların haklarını

aramak”[6] olarak algılanmaktadır. Yürütmeden bağımsız olarak çalışan Ombudsmanların, 

yargı ve idare üzerinde herhangi bir denetim yetkisi bulunmamaktadır. Ombudsmanlar, 

vatandaş ve devlet arasındaki tartışmalı konuları (çatışmaları) araştırarak, taraflara çözüm 

yolları önerir ve gerekirse çözüm için yargı yoluna başvurabilir.

Kaynak: http://gul3.bim.gantep.edu.tr/~gusem/formlar/bil_bank/catismayonetimi.pdf

İşletmelerde Çatışma Yönetimi

Çatışma yönetimi(ÇY), en üst katında “başarıya giden bir kapı” bulunan dört katlı bir bina
olarak düşünebilir. Başarıya susamış, üretkenliğe ve gelişime muhtaç olan işletmelerin hedefi
dördüncü kata bir an önce çıkabilmek olmalıdır.

Birinci kattaki işletmeler, önceden belirlenmiş bir ÇY prosedürüne sahip değildir. Bu
işletmeler, hedeflerini gerçekleştirmek için iş sorumlulukları, yetkileri ve diğer iş
fonksiyonlarını çok iyi tanımlayan yapılar oluşturmuştur. Bu geleneksel yaklaşım, oluşan
çatışmaların bastırılmasını öngörür. Bu ise, işletmenin doğru ve uygun olarak tasarlanmadığı
veya yapılandırılmadığı anlamına gelmektedir. Böyle bir ortamda “gelişim ve değişim”
engellenir. Halbuki, çatışmayı ortadan kaldırmaya çalışmak veya belirtilerini bastırmak
yerine, gelişebilmek için “fikir çatışmaları” başlatılmalı ve bu “çatışmalar” yönetilmelidir.


İkinci kattaki organizasyonlar, ÇY için çeşitli şikayet prosedürleri (örnekleri gözden geçirme
ve hakem kararı ile çözüme ulaşma) ortaya koymuşlardır. Bu süreç ya da diğer bir söyleyişle
ikinci kat, işletmenin üçüncü kata çıkmadan önce bulunduğu yerdir. Üçüncü katta,
arabuluculuğun çeşitli şekilleri kullanılır ve bütünleşik ÇY prosedürleri geliştirilir. Bu
prosedürler, hem şikayet prosedürleri hem de arabuluculuk içermekte, ancak bunun yanında
çatışmayı önlemek, yönetmek ve çözümlemek için sistematik bir yaklaşımı da ortaya
koymaktadır.

Dördüncü kata çıkan işletmeler başarı kapısına bir adım daha yaklaşırlar ve “çatışmayı”
çalışanların bilgi ve yeteneklerini artıracakları ve gelişme ve üretkenliğe katkı sağlayacak bir
unsur olarak görürler. Bu işletmelerde, başarının anahtarıyapı, açıklık ve düzen değil;
entelektüellik, hassaslık ve uyum yeteneğidir. Başarılı işletmeler çatışmaya ihtiyaç duyarlar,
çünkü bu sayede farklı görüşleri tartışarak işleri yapmanın yeni yollarını bulabilirler. Bu da,
işletmelerde gelişimin sürekliliğini sağlar.

Çatışmanın Bastırılması

Eğer yönetici veya çalışanlar, çatışmayı engellemeye ya da yok saymaya çalışırlarsa,
çatışmalar bastırılır. İşletmede, aşağıdaki durumlardan biri varsa, bu işletmede ÇY
prensiplerinin uygulanmadığı, ÇY ve bilincinin olmadığı, ve çatışmaların bastırıldığı
rahatlıkla anlaşılabilir;

• •yıllarca süren çatışmalar, 
• •çalışanların çatışmayı çıkaran sorunları çözmekten vazgeçmesi, 
• •yakınma ve şikayetlere karşın sorunları çözmek için hiç bir çabanın olmaması, 
• •çalışanların ortak hedefler için değil, kendi pozisyonlarını korumak için daha fazla 
• çalışmaları. 

Çoğu yönetici ve çalışan, çatışmadan kaçınmak için yaptıklarını gizlemeyi tercih ederler
“Bana dokunmayan yılan bin yaşasın…” derler içten içe. Genel kanı, “kimse ne
yaptığınızı bilmezse, çok az çatışma olur”şeklindedir. Çatışmayı bastırmak için
yöneticilerin yaygın olarak kullandığı strateji ise “kural ve emir” stratejisidir. Bu strateji,
çalışanlarla çatışma içinde olmamaları gerektiğini ve de çalışanlara bu yönde emir

verebileceklerini düşünen yöneticiler tarafından kullanılır. Bu ise çatışmayı engellemez,
aksine çatışmanın yıkıcı etkisinin artmasına neden olur. Tüm bu olumsuzlukları ortadan
kaldırmak için, yönetim ve çalışanlar ortak çalışmalı ve “çatışma”yı değişim ve gelişim için
etkili bir güç haline getirmelidir.

Çatışma Yönetiminin Getirileri 

Etkili ÇY ile çatışmanın kaynakları belirlenir ve işletme bünyesinde çatışmayı ele alma
yeteneklerini geliştirilir. Bu sayede, çatışmanın görülebilir yüksek maliyetleri (yönetim
araştırmaları, yasal maliyetler, suçlamalara ve davalara karşı savunma amacıyla kaybedilen
zaman, vb.) azaltılır. Ayrıca bastırılmış çatışmanın daha az görülen maliyetleri (transferler
sebebi ile değerli elemanların kaybı, iş ortamındaki stres, erken emeklilik, üretkenlik kaybı,
güvensiz çalışma koşulları, vb.) engellenir.




Kaynak: http://gul3.bim.gantep.edu.tr/~gusem/formlar/bil_bank/catismayonetimi.pdf