Memnun Çalışanlar Memnun Müşteriler Sağlar mı ?

• Memnun çalışan memnun müşteri yaratıyor mu? Açıklar mısınız? Bunu araştırmalarla ortaya koyabiliyor muyuz?

Kesinlikle evet. Müşteri memnuniyeti çalışan memnuniyeti ile doğrudan bağlantılıdır. Birisi arttığında diğeri de artmakta , biri azaldığında bir diğeri de azalmaktadır.

Müşteri memnuniyeti ile çalışan memnuniyeti arasındaki ilişkiyi inceleyen bir çok araştırma yapılmıştır. Bu çalışmalar yurt dışında çok daha sık yapılmaktadır ve yapılan araştırmalar da göstermiştir ki çalışan memnuniyetinin yüksek olduğu yerlerde müşteri memnuniyeti de yüksek oluyor. Müşterileri memnun etmek sadık müşteri elde etmek için en önemli adımdır ve bilinen bir gerçektir ki sadık müşteriler firmaların büyümesinde ve karlılıkta önemli bir etmendir. Uluslar arası bir bilgisayar firması çalışanları ile yapılan bir araştırma da bunları kanıtlar niteliktedir. Bu araştırmanın sonuçları göstermiştir ki işinden memnun olan çalışanlar daha yüksek standartlarda hizmet sunmaktalar ve yüksek standartlardaki hizmet, daha memnun ve sadık müşteri ve dolayısıyla daha karlı organizasyonlar demektir.

46000 çalışan ile yapılan başka bir çalışma ise işinden tamamen  memnun olanların memnun olanlara kıyasla firma gelirlerine 2.6 kat daha yüksek katkıda bulunduğu saptanmıştır.
Sears Roebuck & Co. da yapılan bir çalışmada da çalışanların memnuniyet seviyesindeki 5 puanlık bir artış müşteri memnuniyetinde 1.3 lük bir artışı sağlıyor. Bu 1.3 lük artış da firmanın gelirlerinde 0.5 lik bir artış sağlıyor.
Dünyada müşteriye öncelik, önce müşteri diye bir anlayış vardır. Esasında bu düşüncenin altında çalışana öncelik, önce çalışan anlayışı yatar, yatmalıdır.  çünkü müşteriye öncelik verecek kişi, önce müşteridir anlayışını müşteriye gösterecek ve bunu yaşatacak kişi şüphesiz ki çalışandır. çalışan üstten ne alıyorsa ya da ne görüyorsa müşteriye de onu yansıtacaktır.çalışanlar, firmaların en büyük, en kritik ve de en önemli kaynaklarıdır. çalışanlar firmanın gören gözü, duyan kulağı, konuşan ağzıdır. Müşteri, bir çalışan ile muhatap olduğunda bilir ki aslında muhatap olduğu kişi firmayı temsil etmektedir ve bu yüzden çalışanlardan dolayı bir problem dahi olsa müşteri bunu çalışandan değil; firmadan bilmektedir.

• çalışan memnuniyeti ile müşteri memnuniyeti araştırmalarınız arasında bir paralellik saptadınız mı?

Böyle bir saptamadan bahsedebilmek için aynı firma ile hem çalışan memnuniyeti hem de müşteri memnuniyeti çalışmasını yapmak ve hatta bu çalışmayı birkaç kez  tekrarlamak gerekir. çalışmalarda firmalarla birlikte hem çalışan memnuniyeti hem de müşteri memnuniyeti yapıyoruz ancak bu saptamayı tespit etmek için ayrı bir çalışmamız olmuyor. Aşağıdaki soruya verdiğim cevaptan da göreceğiniz üzere çalışan ve müşteri memnuniyeti arasındaki ilişkiyi dolaylı olarak inceleyebiliyor ve gözlemleyebiliyoruz.

• çalışan memnuniyeti araştırması yapıp önce gerekli aksiyonları alan bunun sonucunda çalışan memnuniyetini yükselten daha sonra müşteri memnuniyeti araştırması yaptığında çalışan memnuniyetinin yükselmesiyle müşteri memnuniyetini de yükselten şirketlere dünyadan ve Türkiye’den örnekler verebilir misiniz?

Bu durumu incelemek için teorik bir çalışma yapmak gerekir. çalışan memnuniyetinin artmasının müşteri memnuniyetinin artışına olumlu etki yaptığı bir gerçek ancak şu ana kadar bunun istatistiksel tespiti ve ispatı ile ilgili bir araştırma yapmadık. Bunun sebebi de müşterilerimizden bize bu ilişkiyi bilimsel olarak ispatlamamız için herhangi bir talep gelmemesidir. Bu ilişkinin tesbiti için müşteri memnuniyetini etkileyen personel ile ilgili kriterlerin tam olarak belirlenmesi ve buna göre hazırlanan soru formları ile karşılaştırmaların yapılması gerekiyor.
Ayrıca böyle bir araştırmanın sağlıklı veriler sunabilmesi için de birkaç yıl boyunca aynı firma ile çalışan memnuniyeti ve müşteri memnuniyeti çalışması yapmak gerekir. Müşteri memnuniyetine etki eden faktörlerin tespitinden sonra çalışan memnuniyetinin müşteri memnuniyetine ne kadar ve ne şekilde etki ettiğini bulabiliriz.

• PlusValue olarak hem çalışan hem de müşteri memnuniyeti araştırmaları yapıyor musunuz? Yaptığınız araştırmalara dayanarak gözlemlerinizi ve sonuçları bizimle paylaşır mısınız? 

PlusValue olarak hem çalışan hem de müşteri memnuniyeti alanında çalışmalar yapıyoruz. Müşteri memnuniyet araştırmaları başlığı altında, klasik memnuniyet araştırmalarının yanı sıra perakendecilik sektöründe müşteri memnuniyeti ve çalışan performansının ölçülmesi için yoğun olarak kullanılan Gizli Müşteri çalışmalarını da gerçekleştiriyoruz.

çalışan memnuniyetindeki artışın müşteri memnuniyetine olan olumlu etkilerini çalışmalarımız süresince sıkça gözlemliyoruz. özellikle çalışan davranışlarından kaynaklanan müşteri şikayetlerindeki azalmalar ve müşterilerden personel davranışları ile ilgili gelen olumlu yorumlar sayesinde bu değişimleri izleyebiliyoruz.

Gizli müşteri araştırmalarında çalışan ve müşteri memnuniyeti arasındaki paralelliği izlememiz daha kolay oluyor. Perakendecilik sektöründe aylık olarak yaptığımız gizli müşteri ziyaretleri sonucu bazen çalışan performansı ile ilgili olumsuz tespitler yapıp bunları firmaya raporluyoruz. Bu raporlar sonucu firmalar eğitimler vererek, yüz yüze görüşmeler ve toplantılar yaparak çalışan memnuniyetinin artmasını sağlamaya çalışıyorlar. Bir sonraki denetimlerde ise genellikle çalışanların daha çok inisiyatif kullandığını, müşteriye daha fazla yardımcı olduğunu, satışa olan isteklerinin arttığını ve kurallara daha çok uyduğunu kolaylıkla görebiliyoruz.

http://www.plusvalue.net/yayinlarimiz/Calisan_Memnuniyeti/Memnun_Calisanlar_Memnun_Musteriler_Saglar_mi/

Çalışan Memnuniyeti

İşletmelerin, bir rekabet unsuru olan insan kaynağını en verimli şekilde değerlendirebilmek amacıyla yaptığı çalışmalardan biri, çalışanlarının memnuniyet düzeylerini belirleme ve iyileştirmedir. Bu çalışma doğrultusunda, çalışanlara bir anket uygulaması düzenlenmektedir. Çalışan Memnuniyeti Araştırmaları ile amaçlanan bazı konular şunlardır:


•Çalışanların motivasyon düzeylerini belirlemek
•İnsan Kaynakları uygulamalarının etkinliğini ölçmek
•Çalışanların kurum kültürüne olan bağlılığını tespit etmek
•Çalışanların çalışma koşulları, yönetim tarzı konularındaki görüşlerini elde etmek
•Gerek duyulan iyileştirme fırsatlarını belirlemek
•Çalışanların değişime olan bakışlarını belirlemek
•Daha önce yapılmış araştırma sonuçlarını karşılaştırmak

Çalışan Memnuniyeti araştırmalarında işletmenin istekleri doğrultusunda elde edilmek istenen asıl amaçlar belirlendikten sonra araştırmanın kapsamı yani ankete kimlerin katılacağı belirlenir. Bu belirleme; işe giriş tarihi, statü ya da lokasyon vs. baz alınarak yapılabilir.

Ankete katılması beklenen toplam çalışan sayısı tespit edildikten sonra, bu çalışanların anket uygulaması hakkında bilgilendirilmesi gerekmektedir. Bu amaçla, işletme genelinde bir duyuru mektubu yayınlanabilir. Bu duyuru mektubunda anketin amacı, uygulanacağı zaman ve uygulanacak yöntem ve sonuçların gizlilik içerisinde değerlendirileceği açıkça belirtilmelidir. Böylelikle ankete katılacak tüm çalışanlar anket hakkında bilgi sahibi olacaklardır.

Anket soru formları hazırlanırken, araştırmanın amaçlarına göre konu başlıkları oluşturulmalıdır. Soru formu;

•Çalışma ortamı,
•İşletme kültürü,
•Takım çalışması,
•Görev ve sorumluluklar,
•İletişim,
•Ücrete ve diğer imkanlar,
•İnsan Kaynakları sistemleri,
•Değişime uyum sağlama,
•Ödüllendirme ve takdir,
•Mesleki gelişim ve ilerleme,
•Bağlı olunan yönetici gibi konu başlıklarını içeren sorulardan oluşmalıdır.

İş ile ilgili memnuniyetin yanında, çalışanların genel memnuniyet düzeylerinin de ölçülmesi yararlı olacaktır. Bu nedenle, ayrı bir bölümde, genel memnuniyet düzeyini ölçen sorular da yer almalıdır. Yine, çalışanların anket uygulaması hakkındaki görüşlerini almak amacıyla da ayrı bir bölüm oluşturulmalıdır. Son olarak da çalışanların cinsiyeti, statüsü, çalışma yeri ve çalışma süresi gibi demografik özelliklerinin yer aldığı sorular hazırlanmalıdır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, bu demografik soruların çalışanlarının kimliklerini ortaya çıkarmayacak şekilde hazırlanmasıdır.

Anket uygulaması, belirlenen zamanda ve belirlenen yöntemlerle tamamlandıktan sonra elde edilen veriler, bilgisayara girilir, gerekli tablo ve grafikler çıkarılır ve değerlendirilmesi yapılır.

Çalışanları neler motive eder?

Motivasyon, diğer bir deyişle güdülenme bir iş yerinde kişinin daha iyi çalışmasını sağlayacak önemli bir etkendir. Motivasyonu yüksek olan çalışanların olduğu bir işyerinde üretkenlik de daha yüksektir. İyi motive olmuş bir ekip müşteriye sunduğu hizmette tatmin edici, mutlu olan müşteri de o işyerine daha fazla kazandıran olur.

Ortada açık olarak görülmeyen ama böyle motive olmuş bir ekibin işyerine kazandırdığı gizli bir gelir de, bu ekibin aynı zamanda daha uzun bir süre bu işyerinde çalışmak istemesidir. Elemanı sabit olan işyerinin yeni eleman yetiştirmek için harcama giderleri düşer. Uzun süreli çalışan ekip işyerinde tecrübelenmiş ve başarıya ulaşılan yolları daha net belirlemiş demektir.

PARA DIŞINDAKİ İHTİYAÇLARIMIZ

İhtiyaçlarımız ve onları tatmin etme isteği motivasyonun temel kaynağıdır. Her kişi bir ihtiyacını karşılamak için çalışır. Genel olarak para bu ihtiyaçları karşılamak için en önemli motive edici etken olarak görülür. Peki kişinin para dışında diğer ihtiyaçları nelerdir?

Abraham Maslow, ihtiyaçlar hiyerarşisi dediği araştırmasında insanları neyin motive ettiğini araştırmıştır. Buna göre insan davranışını etkileyen beş ihtiyaçtan bahsetmiştir. Temel ihtiyaçlar denilen barınak, yemek gibi ihtiyaçlar ilk sırada yer almaktadır. Daha sonra tehditlere, tehlikeye karşı bizi koruyacak olan güvenlik gelir. Üçüncü sırada bir gruba, bir yere ait olma, arkadaşlık gibi sosyal ihtiyaçlar yer alır.

YUKARIDAKİLER-AŞAĞIDAKİLER

Kendine güven ki bu da daha çok edinilen statü, tanınma ile sağlanan dördüncü ihtiyaçtır. En son sırada da kişinin kendini gerçekleştirme yani kendine yönelik olan kendi gelişimin için potansiyelinin, yapabileceklerinin farkında olma ve bunları davranışa yansıtabilme ihtiyacı gelir.

Böyle bir hiyerarşide yukarıdakiler aşağıdakilere göre daha önemli ve karşılanması öncelikle beklenen ihtiyaçlardır. Eğer üst sıradaki ihtiyaçlar giderilmezse alt sıradakilere sahip olmak fazla bir anlam içermez.

Peki, işyerine dönecek olursak bu ihtiyaçlar bir işyeri tarafından nasıl sağlanır? Yemek; iş güvenliği, güvenli iş ortamı; takım çalışması hatta sosyal imkanlar sağlama (kulüp üyelikleri gibi) işveren tarafından karşılanan ihtiyaçlar olabilir. Başkalarının bizi işte nasıl algıladığı, işyeri tarafından belirli bir şekilde ödüllendirilme (tahsis edilen araba, ofis) kendine güven ile ilgili ihtiyaçları karşılar.

İşinde üst seviyelere gelebileceğini bilmek kişinin kendi gerçeklik ihtiyacını karşılayıcı etkenlerdir. İhtiyaçlarının karşılanacağını bilmek doğal olarak kişinin motivasyonunu arttırır. İşyerinde hedefleri belirlerken hem çalışanın hem de organizasyonun ihtiyaçlarına yönelik hedefler belirlemek uzun vadede motivasyonu sağlayıcı niteliktedir.


KİŞİSEL GELİŞİM VE ÖDÜLLER

Para dışında motive edici ödüllerden bahsederken kişinin gelişimini sağlayıcı, çalışanın ilgilendiği alana yönelik eğitimler almasını sağlamak önemli olabilir. Hedeflere ulaşırken takım olarak çalışıldığını hissetmek, yöneticinin görevini kontrol etmek, denetlemek değil de bir takım lideri olarak belirleyip çalışmak çalışma isteğini arttırıcıdır. Çalışanın yanında olmak hedeflere ulaşırken destek ve motivasyonla beraber yüz yüze takdir etmeler ve kişisel iletişim içinde bulunmak çalışanın motivasyonunu olumlu yönde etkiler.

Motivasyonu sağlayıcı etkenlerden bahsederken aslında bir işyerinin tutumuyla beraber en önemli motivasyon kaynağının kişinin kendisi olduğunu unutmamak lazımdır. Amaçlarını açıkça belirlemeyen kişi ne istediğini tam olarak bilemez. Bu durum belirsizlik yaratır. Büyük hedeflere ulaşmak için onu öncelikle küçük hedeflere ayırarak görmek ve ulaşılan her küçük hedefle büyüğe yakınlaştığını hissetmek motivasyon sağlayıcıdır.

Peki ya hedeflere ulaşmaya çalışırken başarısızlık yaşanırsa ne olur ? Başarılamadığı düşünülen şeyleri kazanılmış deneyimler olarak görebilmek bu yolda ilerlemeyi kolaylaştırır. Eğer zorunlu olarak bir amaca ulaşmaya çalışırsan, motive olacak bir şey bulamazsan başarıya ulaşmak da kolay olmaz.


Çalışanlarınıza Paradan Fazlasını Verin

Tüm dünyada tehlikeli bir kriz ortamı mevcut. Ancak bu kriz ne Afganistan'daki savaşla ilgili ne de küresel ısınmayla. Bu kriz iş dünyasında, şirketlerin ayakta kalabilme şanslarının azalmasıyla ilgili. Her sektörde şu ya da bu şekilde baş gösteren kriz Türkiye'de de mevcut, Amerika'da da, Avrupa'da da.

Günümüzün zorlu küresel rekabet ortamında birçok şirket ile hükümet ve üçüncü sektör kuruluşları, küçülme ve yeniden yapılanma süreçlerinden elde edilebilecek verimlilik ve tasarruf önlemlerinin faydalarını tükettiler, bu süreçlerin sonunda elde ettikleri, faydaların ötesine geçmeye başladılar. Durumu daha iyi anlamak için bir örnek vermek gerekirse; küçülme / yeniden yapılanma süreçlerini kilolu birinin kilolarından kurtulması olarak düşünelim. Ancak bu süreçler uzayınca veya gerektiği gibi kullanılmadığında kaybedilen yağlar değil kaslar ve hatta o kişinin sağlığı olacaktır. Bu örnekteki "kaslar / sağlık" şirketin en iyi çalışanları olarak da düşünülebilir.

Bununla birlikte, şimdilerde bu "kasları" yenilemek, korumak ve beslemek için çaba sarf eden bu kuruluşlar, karşılarında büyük zorluklar bulmaktadır. Günümüzde, bu rekabet ortamında, iyi bir çalışanı bulmak ve elde tutmak oldukça zorlaştı. Ayrıca çalışanların şirketlerine olan sadakati de eskiye oranla oldukça azalmış durumda. 1998 yılında Sibson & Company şirketinin yaptığı bir araştırmada, çalışanların %55'inin işlerinden ayrılmayı planladıkları veya düşündükleri saptanmıştır. Br başka kaynağa göre İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği'ne (Society of Human Resources Management) en sık sorulan soru da "En iyi çalışanlarımızın rakiplerimize gitmesini nasıl önleyebiliriz?" olmuştur.

Her krizin içinde tehlike olduğu kadar fırsatlar da vardır. Dikkatli davranan ve fırsatları değerlendiren bir şirket kriz zamanında da kazanabilir. Yapılan araştırmalar ve çalışmalar sonucunda, başarılı çalışanları çekmek, tutmak ve motive etmekte başarılı olan şirketlerin en önemli iki özelliği şöyle bulgulanmıştır:

1. Adil ücretlendirme olanakları sunmak
2. Çalışanlara iyi davranmak

Son yıllarda yapılan çalışmalar, Abraham Maslow, Frederick Hertzberg ve Peter Ducker gibi teorisyen ve yönetim "guru"larının yıllardır savunduklarını doğrulamıştır:

Para gereklidir ancak başarılı çalışanları çekmek, tutmak ve motive etmek için tek başına yeterli değildir. Tabii ki hepimiz işe belli bir maaş için gidiyoruz ancak eğer paradan başka aldığımız bir şeyler yoksa iş bizim için anlamını büyük ölçüde yitirir. Bizi belli bir işte tutan ve verimliliğimizi doruğa taşıyan asıl şey yaptığımız işin içeriği ve işteki diğer çalışanlarla olan ilişkilerimizin kalitesidir.

Amerika Birleşik Devletleri'nde bulunan Aile ve İş Enstitüsü'nün (Families and Work Institute) yaptığı bir araştırmada elde edilen sonuçlara göre ücret ve ek yararların çalışanın iş tatminine olan etkisi sadece %2 iken iş kalitesi ve işyeri desteğinin %70'lik bir etkisi olduğu görülmüştür.

Çalışan Tatminini Etkileyen Faktörler

Aynı araştırmada, çalışan sadakati, işte kalma ve performans gibi kavramları etkileyen faktörler için de benzer bulgular elde edilmiştir. Performans için; iş talepleri (fazla mesai ve projelerin son teslim tarihi gibi) olumsuz bir etki yaratırken iş kalitesi ve işyeri desteği olumlu etki yaratmaktadır.

Çalışanları işte tutma gibi bir sorunun olmadığı, çalışanın iş tatmininin yapmakta olduğu iş üzerinde etki yaratmadığı veya bu kavramların anlatıldığı gibi önem taşımadığını düşünenler de çıkabilir. Bu şekilde düşünenlere istatistiki cevabı Gallup'un yaptığı bir araştırmadan verebiliriz:

Çalışanların iş tatmininin yüksek olduğu şirketlerde %38 daha yüksek müşteri memnuniyeti, %22 daha yüksek verimlilik ve %27 daha yüksek kâr elde edildiği saptanmıştır.

Amerika Birleşik Devletleri'nde yapılan bir başka araştırmaya göre ise çalışanların %97'si, motivasyonun performanslarına etkisinin çok büyük olduğunu, %92'si ise motivasyonun firmalarına bağlılıklarını sağlayan anahtar bir faktör olduğunu belirtmiştir. Araştırmada elde edilen diğer bulgulara göre çalışanların %70'i işverenin takdirinin kendilerini işte tutan önemli bir neden olduğunu söylerken %78'i de işverenin sağladığı motivasyona göre gelecek 2 yıl içinde firmalarından ayrılmayı düşünmediklerini söylemiştir. Aynı araştırmada çalışanlara işverenlerinin motivasyon yöntemleri de sorulmuştur. Yarıdan çoğunun sözlü olarak takdir edildiği öğrenilirken %29'luk bir dilimin ödüllendirme yoluyla, %26'lık bir dilimin ise terfi ve ücret artışlarıyla motive edildikleri saptanmıştır. Bu araştırmadan çıkan sonuca göre de artık çalışanların kendilerini "gören", motive eden iyi yöneticiler için çalışmak istediklerini söyleyebiliriz.

Çalışanlara motivasyon sağlamanın tek bir yöntemi yoktur çünkü her çalışanın beklentileri, zevkleri ve karakteri farklıdır. Kendi motivasyon profilinizi anlamanız, işinizde size neyin önemli olduğunu belirlemenizde yardımcı olurken, yöneticiler ve şirketler için çalışanların profilini bilmek etkili ödül sistemleri oluşturmak ve güçlü bir motivasyon sağlamak açısından yardımcı olur. Değişik çalışan karakterleri ve onları motive eden araçları altı gruba ayırabiliriz :

1. Girişimciler / Bağımsız Düşünenler
Otonomi İkramiye, komisyon veya diğer parasal ödüller

2. Özel yaşamına önem verenler
Esneklik Ek tatil

3. Kişisel gelişimciler
Öğrenme / Gelişme Kurs veya beceri geliştirici bir seminer

4. Kariyere önem verenler
Terfi Daha üst seviyede bir projede çalışmak

5. Samimiyet arayışında olanlar
Kendini ifade etme İyi bir mağaza için hediye çeki

6. Takım çalışmasına önem verenler
Ait olma / takıma bağlılık Plaket veya diğer takım üyeleriyle çekilmiş bir fotoğraf

Çalışanlara yaptıkları işin manalı olduğunu hissettirerek ve onlara iyi davranarak çalışan tatminini sağlamak faydalı bir şey olmasının yanı sıra güzel bir iş düşüncesidir.

Sonuç olarak diyebiliriz ki; krizin yarattığı tehlikeyi bir fırsata dönüştürmek ve bu ortamdan kazasız belasız sıyrılabilmeyi istiyorsanız, çalışanlarınıza paradan daha fazlasını verin! 

• Eylül Birlik 27.04.2007, 07:11

HİZMET HATASININ TELEFİSİ VE MÜŞTERİ TATMİNİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ

TÜRKOGLU, Ahmet. “Hizmet Hatasının Telafisi ve Müsteri Tatmini Üzerindeki
Etkileri: Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti (KKTC)’ndeki Dört ve Bes Yıldızlı Otel
ve Tatil Köylerinde Yapılan Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2007.


1.1 HİZMET HATASI
1.1.1 Tanımı

Hizmet hatası, hizmet performansının müsteri beklentilerinin altında olması
seklinde tanımlanmaktadır (Hoffman ve Bateson (Hess vd., 2007)). Diger bir
ifade ile, müsterilerin hizmetle ilgili beklentileri karsılanmaz ise, hizmet hatası
ortaya çıkmaktadır (Parasuraman vd., 1985). Bir baska tanıma göre de, hizmet
hatası, müsterinin, hizmeti firma tarafından önceden planlanan sekliyle ya da
kendi beklentileri dogrultusunda alamadıgı zaman ortaya çıkan tatminsizligi
sonucu meydana gelmektedir. Bu noktadan hareketle, hizmet hatası firmanın
neye inandıgından degil, müsterinin gözündeki hizmet deneyiminden ortaya
çıkmaktadır (Ennew ve Schoefer, 2003).

Hizmet hatası, hizmet firmasından kaynaklanan ve müsteri beklentilerini
karsılamayı engelleyecek her türlü eylemi içermektedir. Bunun sonucunda da
müsteride tatminsizlige yol açmaktadır (Yüksel ve Kılınç, 2003). Oliver (1980)’e
göre müsteri, bir ürün veya hizmeti satın alıp kullandıktan sonra, satın alma
öncesi beklentileri ile mal ya da hizmetten aldıgı performansı kıyaslamaktadır.
Performans beklentilerini karsılarsa, beklentileri onaylanmıs olur. Bunun aksine,
beklenti ile performans arasında farklılıklar varsa, beklentilerin onaylanmaması
söz konusudur. Beklentilerin onaylanmaması, “pozitif beklentilerin
onaylanmaması” ve “negatif beklentilerin onaylanmaması” olmak üzere ikiye
ayrılmaktadır. Pozitif beklentilerin onaylanmaması, algılanan performansın
beklentilerden daha üstün oldugu zaman olusmaktadır. Negatif beklentilerin
onaylanmaması ise, algılanan performansın beklentilerden daha kötü olmasıdır.
Beklentilerin onaylanması ya da pozitif onaylanmaması durumunda müsteride
tatmin, negatif beklentilerin onaylanmaması durumunda ise tatminsizlik
meydana gelmektedir (Oliver, 1980).

Bell ve Zemke (1987), isletmenin sundugu hizmet kalitesinin, müsteri tarafından
beklenen seviyenin altında olması durumunda hizmet hatasının olustugunu
belirtmektedirler. Parasuraman vd. (1985) hizmet kalitesini, bir firmanın müsteri
beklentileri ile firma performansı arasındaki kıyaslamanın bir degerlendirmesi
olarak tanımlamaktadırlar. Ayrıca, hizmet kalitesini (K), müsteri beklentileri (B)
ile firma performansı (P) arasındaki fark olarak kavramsallastırmıslardır.
Bununla birlikte, kalitenin performans ile beklentiler arasındaki fark oldugunu
ortaya koymuslardır (K=P-B). Bu fark ne kadar büyük olursa, hizmet kalitesi de
o kadar yüksek olacaktır (Parasuraman, vd., 1985). Bununla birlikte, bu fark
sadece hizmet kalitesinin ölçümü degil, aynı zamanda müsteri tatminini de
gösteren bir ölçümdür (Pizam ve Ellis, 1999). Sing ve Widing (Yüksel ve Kılınç,
2003)’e göre ise, hizmet hatası hiçbir zaman istenilmemesine ragmen, en iyi
yönetilen hizmet isletmelerinde dahi kaçınılmazdır.

Bir hizmet sektörü olan konaklama isletmeciliginde de, üç nedenden
kaynaklanan hizmet hataları olabilir. Bunlardan birincisi, hizmet sunumunun
birçok kisi veya kurulusların (havayolu, otel, tur operatörü gibi) koordineli
çalısmasını gerektirmesi ve böylece hata olusumu ihtimalinin yükselmesidir.
kincisi, turizmin emek yogun bir sektör olması ve bireysel yapılabilecek hata
ihtimalinin yüksek olmasıdır. Üçüncüsü ise turizm firmasının kontrol edemedigi
faktörlerin (hava kosulları, ziyaretçi yogunlugu gibi) etkililigidir (Ennew ve
Schoefer, 2003).

Hizmet hatalarını tanımlarken önemli firmaların uygulamaları göz önüne
alınabilir. Buna göre etkili bir sekilde hizmet hatalarını tanımlamak için asagıdaki
yöntemler kullanılabilir (Tax ve Brown, 1998):

- Performans standartları olusturulması
- Hizmet telafisinin önemini kavramak
- Müsterileri nasıl sikayet edebilecekleri konusunda egitmek
- Çagrı merkezleri ve internet aracılıgıyla teknolojik destek saglamak.

Performans standartları olusturulması: Hizmetleri somut mallarla
karsılastırırken, Levitt (Tax ve Brown, 1998), “ne alacagınızı, onu almadan
bilemezsiniz” yorumunu yapmıstır. Bu yorum, müsterilerin net olmayan
beklentilerini yansıtmakla birlikte tatmin olmadıkları zaman neden sikayette
bulunmadıklarını açıklamaya da yardımcı olmaktadır. Bu net olmayan
beklentilerin üstesinden gelebilmek için uygulanacak yöntemlerden birisi
genellikle hizmet garantileri kapsamında belirtilen hizmet standartlarını
olusturmaktır (Tax ve Brown, 1998).

Hizmet telafisinin önemini bilmek: Ömür boyu müsteriler yaratmak isteyen
isletmeler, müsteri tatmini ve müsteri iliskilerini gelistirmek dogrultusunda hizmet
telafisinin öneminin farkına varmıslardır. Kendi degerleri dogrultusunda
(örnegin, müsteri her zaman haklıdır), firmalar, isgörenlerine hizmet hatalarına
karsı sorumluluk alma ve bunları çözme konusunda bir isaret vermektedirler.
sgörenler önemli dinleyiciler olmus, müsterilerin sorunlarını kesfeden ve telafiyi
kolaylastıran önemli bir konuma gelmislerdir (Tax ve Brown, 1998).

Müsterileri nasıl sikayet edecekleri konusunda egitmek: Bazı firmalar
müsterilerine nasıl sikayette bulunmaları gerektigini ve bu sikayet sonucunda
neler beklemeleri gerektigini belirtmektedirler (Tax ve Brown, 1998).
Teknolojik destek saglamak: Sikayet almak da dahil olmak üzere, müsteri
iletisimini saglamak amacıyla çagrı merkezlerini kullanmak bu konuda önemlidir.
Çagrı merkezlerini kullanmak, yazılı sikayette bulunmaya göre daha avantajlıdır.
Çünkü, sözlü iletisim, müsterinin acısını paylasma konusunda yazılı iletisime
göre daha etkilidir. Bununla birlikte, müsteriler telefonda kendilerini yüzyüze
konusmaya göre daha konforlu hissederler (Tax ve Brown, 1998).

1.1.2 Hizmet Hatalarının Kategorileri
Hizmet hatalarının kategorileri asagıdaki gibi sıralanabilir (Nguyen ve McColl-
Kennedy, 2003):
1- Sonuç hataları ve süreç hataları
2- Hatanın büyüklügü
3- Öz ve öz olmayan hatalar
1- Sonuç hataları ve süreç hataları: Sonuç, müsterinin hizmetten ne aldıgıdır.
Süreç ise, hizmet sunumu süresidir ve müsterinin hizmeti nasıl aldıgına
odaklanmaktadır. Hizmet sunumu sonucunda müsteride tatminsizlik olusmus ve
bunun sebebi müsterinin bekledigi sonucu alamaması ise, sonuç hatası
olusmus demektir. Ancak, müsterinin bekledigi sonucu alıp alamadıgından ayrı
olarak, hizmet sunumu sırasında meydana gelecek ve müsteride tatminsizlige
yol açacak hatalar ise, süreç hataları olarak degerlendirilmektedir (Nguyen ve
McColl-Kennedy, 2003).

2- Hatanın büyüklügü: kinci kategori hatanın büyüklügüdür. Meydana gelen
hizmet hatasının müsteri gözündeki önemi farklılık gösterebilmektedir. Meydana
gelen hata, müsteri için önemliyse büyük bir hata, daha az önemliyse küçük bir
hata olarak degerlendirilmektedir. Hatanın büyüklügü ne kadar çoksa müsteri
tatmini de o kadar düsük olacaktır (Nguyen ve McColl-Kennedy, 2003).

3- Öz ve öz olmayan hizmet hataları: Üçüncü kategori de öz ve öz olmayan
hatalardır. Keaveney (1995)’e göre öz hizmet hataları hizmetle birlikte olan
yanlıslık veya teknik problemlerden kaynaklanmaktadır. Müsteriye göre öz
hizmet hataları “büyük yanlıs” iken, öz olmayanlar daha düsük seviyeli
hatalardır (Nguyen ve McColl-Kennedy, 2003).
Bitner, vd. (1990) ise, yukarıdaki sınıflandırmadan farklı bir sekilde, kritik olay
teknigini kullanarak hizmet hatalarını sınıflandırmıslardır. Buna göre, hizmet
hataları farklı türlerde sınıflandırılabilir (Bitner, vd., 1990):

- Hizmet sunumu hataları: Hizmet sunum sistemindeki hatalar; isletme
yönetiminin kontrol edebildigi, “var olmayan hizmet” ve “sebepsiz
yavas hizmet” ile isletme yönetiminin kontrol edemedigi “diger öz
hizmet hataları” olmak üzere üç türdür. Var olmayan hizmet,
normalde var olan hizmetin sunulamamasıdır. sgörenler tarafından
kaybedilen rezervasyon kaydı ve bu yüzden otel odasının müsteriye
sunulamaması, uçusta bos yer bulunmaması, bir restoranda rezerve
edilen cam kenarındaki masanın baska bir müsteriye tahsis edilmesi
bu duruma örnek olarak gösterilebilir. Sebepsiz yavas hizmet,
fonksiyonunu yerine getirmede asırı yavas olan hizmet sunum sistemi
veya isgörenlerdir (örnegin, yemegin restoranda çok yavas gelmesi
gibi). Diger öz hizmet hataları ise, firma yönetimlerinin kontrol
edemedigi, hizmet sunumu için gerekli olan ve diger endüstri ve
firmaların sagladıgı hizmetlerden kaynaklanmaktadır (örnegin;
uçaktaki yemek, uçagın temizlenmesi, vb. gibi). Hizmet sunumu
hatalarına isgörenlerin gösterecekleri yaklasımlar müsterinin tatmin
veya tatminsizligini etkileyebilecektir. Örnegin, müsteriye daha iyi bir
otel odasının tahsisi, ücretsiz uçak bileti ya da ikram edilecek aksam
yemegi, müsteride tatmin duygusu olusturabilecektir. Bunun aksine;
isgörenlerin özür dilemeden, hiçbir açıklama yapmadan ve müsteride
olusan tatminsizligi giderici bir eylemde bulunmadan gösterecekleri
yaklasımlar müsterideki tatminsizlik duygusunu pekistirecektir.

- Müsteri ihtiyaç ve isteklerini karsılamadaki hatalar: Müsteri ihtiyaçları
açık veya kapalı olabilmektedir. Kapalı ihtiyaçlar talep
edilmemektedirler. Örnegin, havayolu müsterisi hasta olur veya
bayılırsa, ihtiyaçları bellidir ancak, bu ihtiyaçlarını talep edecek
durumda olmayabilir. Bunun tam tersi olarak, açık istekler ise, talep
edilmektedir. Bunlar genellikle, (1) Özel ihtiyaçlar, (2) Müsteri
tercihleri, (3) Müsteri hataları, (4) Baskalarını rahatsız edenleri
uyarma olmak üzere dört tanedir. Özel ihtiyaçlara cevap vermek
müsterinin özel tıbbi, dietetik, psikolojik, dil ve diger sosyal
durumlarına uymaktır (örnegin, bir vejeteryana yemek hazırlamak
gibi). Müsteri tercihlerine cevap vermek, isgörenin hizmet sunum
sistemini müsterinin tercihlerine göre modifiye etmesidir (örnegin,
müsterinin restoranda menünün degistirilmesini istemesi gibi).
Müsteri hatası ise, müsteriden kaynaklanan hatalardan dolayı
isgörenin cevap beklemesidir (örnegin, kaybedilen oda anahtarı gibi).
Baskalarını rahatsız edenleri uyarma ise, uygun olmayan ve
istenmeyen sekilde davranan müsterileri uyarmayı içermektedir
(örnegin, sinemada gürültü yapanları uyarma gibi).

- Beklenmeyen ve istenmeyen isgören hareketleri: Müsteri tarafından
tamamen beklenmeyen olumsuz isgören davranıslarıdır. Bu
davranıslar üç grupta toplanabilir: (1) Müsteriye gösterilen dikkat ve
önem (müsteriye ilgi göstermemek, müsteriyi reddetmek, müsteri
konforuna önem vermemek, istedigi bilgileri müsteriyle paylasmamak
gibi). (2) Normal isgören davranısına aykırı davranıslar (kutsal
seylere karsı saygısızlık, müsteriye bagırmak, uygunsuz dokunus,
kabalık göstermek gibi). (3) Kültürel normlara aykırı davranıslar
(müsteriler arasında ırk ayrımı yapmak, yalan söylemek, hırsızlık
yapmak gibi).

1.1.3 Hizmet Hatalarına Tepkiler
Hizmet müsterisi, hizmet hatası olustugu zaman tatminsizlik yasamaktadır.
Tatminsizlik durumunda müsterilerin gösterdigi çesitli davranıslar
bulunmaktadır. Tatminsiz müsteri davranıslarına iliskin literatür (Hirshman,
1970; Landon, 1977; Lovelock ve Wirtz, 2004; Yüksel ve Kılınç, 2003, Ennew
ve Schoefer, 2003) incelendiginde, bu davranısların farklı sekillerde gruplandıgı
görülmektedir.

Hirshman (1970)’a göre, müsteriler tatmin olmadıkları zaman ses çıkarma ve
ayrılma olmak üzere iki farklı davranıs göstermektedir. Hunt (Yüksel ve Kılınç,
2003) da yaptıgı çalısmada bu iki davranısa misilleme (bilerek fiziksel zarar
verme) durumunu da eklemistir.

Benzer bir sekilde, Landon (1977) da, müsterinin tatmin olmadıgı durumlarda iki
tür davranıs sergileyecegini belirtmektedir. Bunlardan ilki “tepki göstermek”tir.
Tepki gösterme kararında olan müsteriler, (1) sletme, yasal organizasyonlar ya
da özel kurumlara sikayetini bildiren “açık tepki gösterenler”; (2) Satıcıyı ya da
ürünü bir daha kullanmayan ve çevresine ürünü kullanmamalarına yönelik
isletme aleyhine olumsuz sözlü iletisimde bulunan “özel tepki gösterenler”
olmak üzere iki grupta toplanmıstır. Müsterinin isletmeden tatmin olmadıgı
durumlarda sergileyecegi ikinci davranıs tipi de “tepki göstermemek”tir. Kisilik
yapısı, kültürü, sikayet çözüm maliyetinin elde edilecek faydadan yüksek olusu
gibi degiskenlerin etkisi ile müsteri tatminsizlik durumunda tepki göstermemeyi
tercih edebilmektedir (Yüksel ve Kılınç, 2003).

Day ve Landon (Ennew ve Schoefer, 2003)’a göre ise, meydana gelen hizmet
hatasından sonra müsteriler öncelikle ya tatminsizliklerini belirtmek ya da
hiçbirsey yapmamak kararını vermektedirler. kinci asamada ise, tepkinin genel
ya da özel olacagına karar vermektedirler. Genel tepkiler firmadan dogrudan
düzeltme isteme, hukuki yollara basvurma veya diger insanlara sikayet etmeyi
içerir. Özel tepkiler ise, firmayı boykot etme (firma degisikligi) ve/veya negatif
kulaktan kulaga iletisimi içermektedir. Örnegin, bir uçus sırasında zayıf
hizmetten dolayı sikayet etmek genel, bir daha o sirketle uçmama kararı almak
özel tepkilerdir (Ennew ve Schoefer, 2003).

Yukarıdaki gruplandırmaya benzer bir sekilde Lovelock ve Wirtz (2004) de
hizmet hatalarına karsı müsterinin verdigi tepkilerin üç sekilde olabilecegini
belirtmislerdir (Bkz. Sekil 1). Bunlar; (1) Firmaya ya da tüketici hakları dernekleri
veya mahkemeye basvurmak gibi üçüncü kisilere sikayette bulunmayı içeren
“genel tepki verme”, (2) firmayı boykot etmeyi ve olumsuz kulaktan kulaga
iletisimi içeren “özel tepki verme” ve (3) hiçbir eylemde bulunmamayı içeren
“eylemsizlik”tir.

Sekil 1 Hizmet hatalarına karsı verilen müsteri tepkilerinin kategorileri
Kaynak: Lovelock ve Wirtz (2004)
Yüksel ve Kılıç (2003) da meydana gelen hizmet hatasından sonra ortaya
çıkması beklenen müsteri davranıslarını üç grupta toplamıslardır:

1- Ses çıkarma: Tatmin olmayan müsterilerin sözlü iletisim
yoludur. Hirshman (Yüksel ve Kılınç, 2003), ses çıkarmayı üç
tipte incelemistir. Bunlardan birincisi yüksek seviyede ses
çıkarmadır. Burada müsteri, tatminsizligini, üst düzey
yöneticilerle paylasmaktadır. kinci tip ses çıkarma eylemi, orta
seviyede ses çıkarmadır. Burada, müsteri, satıs personeli gibi
Hizmet sonucu tatminsizlik
Genel tepki
Özel tepki
Eylemsizlik
Firmaya sikayet
Üçüncü kisilere sikayet
Yasal yollara basvurmak
Firma degistirme
Olumsuz kulaktan kulaga iletisim
Bu tepkilerin herhangi biri ya da bunların kombinasyonu olasıdır

isletmede yüzyüze geldigi, kendisiyle ilgilenen isgörenlere
sikayetlerini bildirmektedir. Üçüncü tip tepki verme ise, düsük
seviyede ses çıkarmadır. Burada ise, müsteri, isletme ve ürün
hakkında hiç kimseye sikayette bulunmamaktadır.

2- Ayrılma: Tatmin olmamıs müsterinin isletme ile kurdugu iliskiyi
durdurması anlamına gelmektedir.
3- Misilleme: Tüketicilerin bilinçli olarak isletmeye zarar verecek
davranıslar göstermesi olarak tanımlanabilir. Yüksek
misilleme, isletmeye fiziksel zarar vermekten baslayıp herkese
isletme ile ilgili kötü sözleri yaymakla devam eder. Bu durum
isletmenin potansiyel müsterilerini etkileyebilmektedir.
Önceki sınıflamalara benzer bir sekilde, McDougall ve Levesque (1999), hizmet
hataları söz konusu oldugunda müsterilerin gösterdigi tepkileri dört baslık
altında toplamıstır:
a. Tepki vermek: Müsterinin hizmet saglayıcısına
sikayetini iletmesidir.
b. Olumsuz kulaktan kulaga iletisim: Müsterinin tatmin
olmadıgı durumları baskalarına iletmesi anlamındadır.
c. Ayrılma: Tatmin olmamıs müsterilerin isletme ile iliski
kurmayı durdurması anlamındadır.
d. Baglılık: Müsterinin isletmede herseyin gelecekte daha
güzel olacagını ümit etmeye devam etmesidir.
Zeithaml ve Bitner (2003) de, hizmet hatasından sonra müsterilerin degisik
sekillerde davranabileceklerini belirtmislerdir. Tatmin olmamıs bir müsteri hata
meydana gelir gelmez firmaya sikayette bulunabilir ve böylece firmaya hızlı
cevap verme sansı verebilir. Bu firma için iyi bir senaryodur, çünkü müsteriyi
tatmin etmek için hemen ikinci bir sansa sahip olabilecektir. Ayrıca, müsteri ile
olan iliskisini ileride de sürdürme ve olumsuz kulaktan kulaga iletisimin önüne
geçme sansına sahip olabilecektir. Ancak, müsteriler hemen degil de daha
sonra yazılı olarak veya telefon etmek yoluyla da firmaya ya da ortaklarına
sikayette bulunabilirler. Böyle durumlarda da yine firmanın hatayı telafi etme
sansı olabilecektir (Zeithaml ve Bitner, 2003).

Bazı müsteriler, hizmet hatası karsısında firmaya sikayette bulunmayı tercih
etmezken, olumsuz kulaktan kulaga iletisimle firma hakkındaki olumsuz duygu
ve düsüncelerini yakınlarına iletmektedirler. Bu olumsuz kulaktan kulaga iletisim
firma için oldukça zararlı olabilmektedir. Böylece, tatmin olmamıs müsteri
olumsuz duygularını yakın ve uzak çevresine iletebilmekte, onları da bu yönde
etkileyebilmektedir. Olumsuz kulaktan kulaga iletisim dogrudan dogruya firmaya
sikayet sırasında yapılmamıssa, firmanın hatayı telafi etme sansı da
olmayacaktır (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Bazı müsteriler ise; hukuk kurumları, tüketici dernekleri veya devletin yetkili
kurumlarına sikayette bulunmak suretiyle üçüncü partilere sikayette bulunmayı
tercih etmektedirler (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Sekil 2’de, hizmet hatasından sonra müsterinin çesitli sikayet davranısları
gösterilmektedir.

Sekil 2 Hizmet hatasından sonra müsteri sikayet davranısları
Kaynak: Zeithaml ve Bitner, 2003

1.1.4 Tepkinin Türünü Etkileyen Faktörler
Hizmet hatasıyla karsılasan ve tatminsizlige ugrayan müsterilerin gösterecekleri
tepkileri etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Müsteri tepkilerine iliskin literatür
(Ennew ve Schoefer, 2003; Kraft, 1977; Yüksel ve Kılınç, 2003) incelendiginde,
bu faktörlerin çesitli sekillerde ele alındıkları ve gruplandırıldıkları görülmektedir.
En çok üzerinde durulan faktörler; pazar faktörleri, satıcı ve hizmet faktörleri ile
müsteri faktörleri olmak üzere üç ana grupta incelenmektedir.
Hizmet hatası Tatminsizlik
/ Negatif Duygular
Sikayette bulunma
Firmaya sikayet
Olumsuz kulaktan kulaga iletisim
Üçüncü kisilere sikayet
Sikayette bulunmama
Ayrılma / Degistirme
Kalma
Ayrılma / Degistirme

- Pazar faktörleri: Hirschman (Yüksel ve Kılınç, 2003), tekel ve
rekabetçi pazarları karsılastıran bir arastırma yapmıstır. Buldugu
sonuçlara göre, rekabetçi pazarlarda tatmin olmayan müsteri
sikayetlerini dile getirmeden, kolaylıkla baska firmaya
geçebilmektedir. Tekelci pazarda ise, baska firmaya geçmek mümkün
olmadıgı için, sikayette bulunmak iyilestirme ve telafi için tek yol
olarak görülebilir.

- Satıcı ve hizmet faktörleri: Tatmin olmayan müsteriler eger hizmet
karmasık, pahalı veya önemli ya da hizmet hatası ciddi ise sikayet
etme egilimindedirler. Dayanıksız ve ucuz ürünlerde ise, sikayet etme
egilimi olmamaktadır. Karmasık, pahalı ve önemli yapısından dolayı
turizm hizmetlerinde tatmin olmayan müsteri sikayet etme
egilimindedir (Ennew ve Schoefer, 2003).

- Müsteri faktörleri: Sikayet eden müsteriler genellikle yüksek sosyoekonomik
seviyededir. Yüksek gelirli, yüksek egitimli olmaları ve
sosyal iliski yapıları yanlıs hissettikleri zaman seslerini yükseltme
bilgisi, güveni ve motivasyonunu vermektedir. Diger yandan, tatmin
olmadıkları zaman bunu dile getirmeyenler ise, daha düsük bir sosyoekonomik
seviyede olan kisilerdir (Kraft, 1977).

Literatürde ayrıca, degisik yazarlar (Day, 1984; Singh ve Panya, 1991; Blodgett,
vd., 1997 ; Yüksel ve Kılınç, 2003 ) tarafından müsteri tepkilerini etkileyen farklı
faktörler de ortaya konmustur. Day (1984)’e göre, müsterilerin sikayet
davranıslarını etkileyen faktörler arasında hizmetin müsteri için önemi,
müsterinin önceki sikayet deneyimleri ve bilgisi, isletmede sikayet etmenin
zorlugu ve sikayet sonucunda basarılı bir degerlendirme yapılarak müsteri
tatminini yeniden saglamak için gereken degisiklikler yer almaktadır.
Singh ve Panya (1991) da yaptıkları bir arastırmada, farklı meslek gruplarından
gelen müsterilerin hizmet hatası ile karsılastıklarında farklı davranıs
gösterdikleri bulgusuna ulasmıslardır. Arastırma sonuçlarında, genellikle genç
ve profesyonel meslek sahiplerinin daha fazla sikayette bulundukları
görülmektedir.

Blodgett, vd. (1997) ise, müsterileri satın aldıkları pahalı ürünlerden tatmin
olmadıklarında, ucuz ürünlerden tatmin olmadıkları zamana göre sikayetlerini
daha fazla dile getirme egiliminde olduklarını belirtmislerdir. Bu durum,
müsterilerin, pahalı hizmetler karsısında beklenti seviyelerinin yüksek
olmasından kaynaklanabilecegi gibi, ödedikleri maddi bedelin karsılıgını
alamadıklarında ucuz mal ya da hizmetlere göre daha yogun hisler
yasamalarından kaynaklanabilmektedir (Yüksel ve Kılınç, 2003).

1.1.5 Müsterilerin Sikayet Etme Nedenleri
Müsterilerin, kendilerinde tatminsizlige yol açan hizmet hatalarına karsı
sikayette bulunmalarını saglayan nedenler asagıdaki gibi ele alınmıstır
(Lovelock ve Wirtz, 2004):
1. Zararı karsılama veye tazminat kazanmak: Müsteriler, genellikle geri
ödeme, tazminat veya hizmeti tekrar almak yoluyla ekonomik kayıplarını
ortadan kaldırmak için sikayette bulunmaktadırlar.
2. Öfkelerini dindirmek: Bazı müsteriler itibarlarını tekrar kazanmak ya da
öfkelerini dindirmek ve düs kırıklıgını ortadan kaldırmak için sikayette
bulunmaktadırlar. Hizmet süreci fazla bürokratik olursa, isgörenler kaba
ve müsteriyi önemsemeden hizmet verirlerse, müsterinin kendine olan
itibarı, saygısı ve degeri olumsuz yönde etkilenebilmektedir. Böyle
durumlarda müsteriler sinirli ve duygusal olabilmektedirler.
3. Hizmeti gelistirmek için yardım etmek: Eger müsteri verilen hizmetle çok
ilgiliyse, sikayet yoluyla hizmetin gelistirilmesi için geri bildirimde
bulunabilir veya katkı saglayabilir.
4. Baska müsteriler için: Bazı müsteriler kötü bir hizmet deneyiminden
sonra baskalarının da aynı sekilde hizmet almasını istemeyebilir ve bu
yüzden sikayette bulunabilirler. Hizmet hala düzeltilmemisse kendilerini
kötü hissedebilirler.

1.1.6 Tatmin Olmamıs Müsterilerin Sikayet Etmeme Nedenleri
Müsteriler, hizmet hatasından sonra her zaman sikayet etme egiliminde
olmayabilirler. Müsterilerin sikayet etmek konusunda bazen neden isteksiz
oldukları konusunda; müsterilerin firmanın cevap verecegine inanmamaları;
hataya karsı bireysel olarak karsı koymak istememeleri; hakları ve firmanın
yükümlülükleri hakkında yeterli bilgiye sahip olmamaları ve sikayet ederken
harcayacakları zaman ve çabayı önemsemeleri olmak üzere dört neden
verilebilir (Tax ve Brown, 1998).
Bunlara ilaveten, bir müsteri tatmin ve ölçme sirketi olan TARP Worldwide
(Lovelock ve Wirtz, 2004)’a göre de, müsteriler bazı nedenlerden dolayı
sikayette bulunmamaktadırlar. Müsteriler; mektup yazmak, e-posta göndermek,
form doldurmak veya telefon etmek için zaman ayırmak istemeyebilirler. Birçok
müsteri, geri ödemenin kesin oldugunu düsünmedigi ve sorunları hakkında hiç
kimsenin gerçekten ilgilenmedigi ve çözmeye çalısmadıgına inandıgı için
sikayette bulunmayabilmektedir. Bazı durumlarda müsteriler basit bir sekilde
sikayet etmek için nereye gitmeleri gerektigini bilmemektedirler. Bununla birlikte,
birçok kisi sikayette bulunmanın hos olmadıgını düsünmektedir. Bu kisiler
özellikle sikayet edilen kisinin kendilerini bildikleri durumlarda karsı karsıya
gelmekten çekinmektedirler (Lovelock ve Wirtz, 2004).

1.1.7 Sikayet Etme Egiliminde Olanlar
Hizmet hatası sonucu tatminsiz olan müsteriler, sikayet etme egilimlerine göre
farklı sekillerde gruplandırılmıslardır. Müsteri sikayetleri literatürü (Stephens,
2000; Singh, 1990 ; Zeithaml ve Bitner, 2003) incelendiginde, müsterilerin
demografik yapılarının ve sosyal normlarının sikayet etme davranıslarını
etkiledigi görülmektedir.

Stephens (2000) tarafından yapılan bir arastırma sonuçlarına göre; daha
yüksek sosyo-ekonomik durumda olanlar daha düsük seviyedekilere göre daha
çok sikeyet etme egilimindedirler. Sahip oldukları daha iyi egitim, daha yüksek
gelir ve sosyal statü, bir sorunla karsılastıklarında seslerini yükseltecek güven,
bilgi ve motivasyonu saglamaktadır (Lovelock ve Wirtz, 2004).
Singh (1990) tarafından yapılan bir arastırmada da, müsteriler sikayet etme
egilimlerine göre 4 kategoriye ayrılmıslardır: Pasifler, tepki verenler, öfkeliler ve
eylemciler.

Pasifler: Bir eylemde bulunmaya en az egilimli olan müsteri grubudur. Firmaya
sikayet, olumsuz kulaktan kulaga iletisim ve üçüncü kisilere sikayet konusunda
istekli degildirler. Sikayette bulundukları zaman elde edecekleri kazanımların,
harcadıkları çaba ve zaman yanında yeterli düzeyde olamayacagı
görüsündedirler. Bazılarının kisisel degerleri ve normları da sikayette
bulunmalarını engellemektedir. Bu tür müsteriler kendilerini pazar yerinden
yabancılasmıs hissetmek istememektedirler (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Tepki verenler: Bu tür müsteriler, firmaya sikayette bulunurlar, ancak olumsuz
kulaktan kulaga iletisim ve firma degisikligi veya üçüncü kisilere sikayette
bulunma egiliminde degildirler. Bu müsteriler, hizmet saglayıcısının en iyi
dostları olarak görülebilirler. Aktif bir sekilde sikayette bulundukları için firmaya
ikinci bir sans vermektedirler. Pasifler gibi, bu gruptaki müsteriler de, diger iki
gruba göre pazar yerinden daha az yabancılasmıs müsterilerdir. Sikayette
bulunmanın sosyal faydaları olduguna inanmakta ve görüslerini dile getirmekten
çekinmemektedirler. Firmaya sikayette bulunmanın olumlu sonuçlar
doguracagına inanmakta ve olumsuz kulaktan kulaga iletisim veya üçüncü
kisilere sikayette bulunmayı tercih etmemektedirler (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Öfkeliler: Bu gruptaki müsteriler, olumsuz kulaktan kulaga iletisime ve firma
degistirmeye egilimlidirler. Üçüncü kisilere sikayette bulunmamaktadırlar.
Kendilerini pazar yerinden yabancılasmıs hissetmekte, firmaya sikayette
bulunmanın sosyal faydaları olduguna inandıkları halde firmaya kızgınlık
duymaktadırlar. Firmaya ikinci bir sans vermektense, baska bir firmaya
geçmekte veya olumsuz kulaktan kulaga iletisimde bulunmaktadırlar (Zeithaml
ve Bitner, 2003).

Eylemciler: Bu gruptaki müsteriler her sekilde sikayette bulunmaktadırlar. Bunlar
arasında firmaya sikayette bulunmak, olumsuz kulaktan kulaga iletisim yapmak
ve üçüncü partilere de sikayette bulunmak gösterilebilir. Sikayette bulunmak
kisisel normlarıyla örtüsmektedir. Öfkeliler gibi, bu gruptakiler de kendilerini
pazar yerinden yabancılasmıs hissederler. Sikayetin her türünün olumlu
sonuçlar doguracagı yönünde oldukça optimist bir yaklasım içerisinde
bulunmaktadırlar (Zeithaml ve Bitner, 2003).

1.1.8 Müsteri Sikayetlerinin Önemi
Müsteri sikayetleri literatürü (Yüksel ve Kılınç, 2003; Tax ve Brown, 1998)
incelendiginde, sikayette bulunan müsterilerin kendilerine fayda saglamaları
yanında, hizmet firması için de birçok fayda sagladıkları görülmektedir.
Müsteriler, sikayette bulunarak firmayı hizmet hatasından haberdar etmekte ve
firmanın etkili bir sikayet yönetim stratejisi uygulayabilmesinin önünü
açabilmektedirler.

Degisik alanlarda yapılan uygulamalı çalısmalar, etkili sikayet yönetim
stratejisinin, kaybedilecek bir müsterinin isletmeye geri kazandırılması
konusunda önemli etkileri oldugunu saptamıstır. Barlow ve Moller (Yüksel ve
Kılınç, 2003) tarafından yapılan bir arastırma sonuçlarına göre, müsterinin
önemli bir sikayeti var ve bu çözümlenmemisse, müsterilerden 91%’i o
isletmeden tekrar alısveris yapmamakta, sikayetin tatmin edici nitelikte
çözümünde ise, müsterilerin 82%’si isletmeden tekrar hizmet almaktadır.
Dolayısıyla, sikayet yönetimi isletmeler için önemlidir.
Etkili bir sikayet yönetiminin, isletme kârlılıgı üzerinde de etkisi oldugunu
belirten Barlow ve Moller (Yüksel ve Kılınç, 2003), yaptıkları diger bir
arastırmada, müsterinin isletmeyi terk etme oranının 5% azaltılabilmesi
durumunda, organizasyon kârının 25-85% arasında artıs gösterebilecegini
bulmuslardır. Yapılan bu çalısmalara göre, müsteri sikayetlerine anında ve etkili
cevap verebilmek müsteri tatminini artırmakta, kisiye önemsendigi mesajı
vermekte, isletmeyi gelecekteki satın alma kararlarında düsünmesine neden
olmakta ve isletmenin olumlu sözlü reklamının yapılmasını saglamaktadır.
Sikayetin müsteri tarafından hizmet saglayıcısına iletilmesi, müsterinin halen
isletmeye güvendiginin, deger verdiginin ve iliskisini devam ettirmek istediginin
isareti olabilmektedir (Yüksel ve Kılınç, 2003).
Sikayet yönetiminin yukarıda belirtilen faydalarını elde edebilmek için firmalar
müsterilerini kategorize etmektedirler. Ancak, çogu firma, sikayetleri kategorize
etme konusunda basarısız olmaktadır. Bunun için dört neden gösterilebilir.
Bunlardan birincisi, isgörenlerin çogu zaman, müsteri problemin detaylarını
anlatırken az ilgi göstermeleridir. kincisi, çogu isgören ve yöneticinin sorumluluk
almak yerine hatadan dolayı müsteriye suç bulmalarıdır. Digeri, müsterilerin
telefonla yaptıgı veya isgörenlere aktardıgı sikayetlerinin çözümlenmeden
durması ve henüz bir çaba gösterilmemis olmasıdır. Sonuncusu ise, firmanın
sikayetleri toplama ve çözmeye çalısma konusunda sistematik bir yolunun
olmamasıdır (Tax ve Brown, 1998).

Müşteri Sadakati Oluşturmanın 5 Kuralı

Sadık bir müşteri tabanına sahip şirketler iyi ekonomik koşullarda daha yüksek kârlar elde ederler ve zor zamanlarda da hayatta kalmak için sadık müşterilere bağımlıdırlar. Bu nedenle, müşterilerin tekrar tekrar gelmesini sağlamak herhangi bir işin en önemli kısmıdır. Sürekli yeni müşteri bulmakla uğraşan hiçbir şirket başarılı olamaz. Müşteri sadakatini güçlendiren ve yaşayan şirketler, sürekli yeni pazar ve müşteri arayanlara göre çok daha istikrarlıdır.

Sadık Müşteriler Nasıl Oluşturulur?

Şirketler, müşteri sadakatini genellikle müşteri tatmini ve özel teşviklerle oluşturmaya çalışmaktadır. Ama tecrübeler gösteriyor ki, tatmin tek başına müşteri sadakati oluşturmamaktadır. Amigoluk ve pohpohlama da müşteri sadakati yaratmamaktadır. Neden? Çünkü sadakat bir davranıştır ve basitçe insanlara ne yapacaklarını söyleyerek sağlanamaz. Tekrar satın alma etkinliği, müşteri sadakatini oluşturan 5 kurala verilen tepkidir.

Müşteri Sadakatinin 5 Kuralı

Sadakati oluşturmak bir amaç değildir; bir etkinlik, bir süreçtir. Başka bir deyişle, bir istikamet değil, şirketinizin sürekli yapmak zorunda olduğu bir yolculuktur. Müşteri sadakati oluşturmanın 5 kuralı şunlardır:

Kural 1: İnsanlar, insanlarla iş yapar

“İnsanlar, insanlarla iş yapar”, müşteri sadakati oluşturmanın köşe taşıdır. Diğer kuralların hepsi insanlararası ilişkiye dayalıdır. Ticaretin kalbi ve ruhu insanlardır; binalar, ürünler, patentler ya da başka bir şey değil. Diğer her şey eşit olmak kaydıyla (hatta bazen olmasa da olur), insanlar sevdikleri ve kendilerini seven insanlarla iş yapmak ister.

Peki müşterilere önemli olduklarını nasıl gösterecek, sizi ve işinizi sevmesini nasıl sağlayacaksınız? Esas olarak şunları yapabilirsiniz:

• Onları tanıyın: Bu müşterinin adını bilmek ve son görüşmenizi hatırlamak kadar basit de olabilir, işlerini ve ailelerini vs. tanımak kadar kompleks de.

• Onları anlayın: Müşteriler, ihtiyaçlarının ve isteklerinin anlaşıldığına ve dikkate alındığına dair önemsendiklerini bilmek ister.

• Onlara yardımcı olun: Müşteriler, hayatlarını kolaylaştırmak için yardımınızı ister. Satın alma kararlarında bilginizi paylaşmak ister.

• Onlara rehberlik edin: Kendilerini tanıdığınızı ve anladığınızı düşündüklerinde, doğru satın alma kararında rehberliğinize güvenirler. Yukarıdaki kurallar, müşterilere soru sormakla ve onları tam olarak dinlemekle başlar ve biter.

Kural 2: Farklılaşma

Her satın alma ve her satışta rekabet söz konusudur. Kazanmak için ürününüz/çözümünüz/hizmetinizin daha çekici olduğunu; ürününüz /çözümünüz /hizmetinizin riskli ya da itici olmadığını göstermek zorundasınızdır.

Belki ürününüzü farklılaştıramayabilirsiniz ama hizmetlerinizi ve müşteriyle ilgilenme tarzınızı farklılaştırabilirsiniz.

Ödeme süreleri, teslimat ve edinilebilirlik, mallar için geleneksel farklılaştırıcı öğelerdir. Ancak bu farklılıklar geçicidir ve mutlaka müşteri sadakati oluşturmaz. Ama müşteriye ne yaptığınızı ya da ürününüzü nasıl yaptığınızı anlatmak farklılaştırıcı bir öğedir; tabi ki başkaları da aynı şeyleri iddia etmediği sürece.

Farklılaşma ancak müşterileriniz için bir değer farkı yarattığınızda işe yarar. Volvo kendi araçlarının en güvenilir olduğunu söylemektedir; diğerleri daha hızlı, daha sportif, daha büyük, daha lüks olabilir ama güvenlik istiyorsanız Volvo almalısınız demektedir.

Müşterilerinizle ilişkilerinizde kullanacağınız yöntemlerde, sergileyeceğiniz kişilik, ilgili davranış, tarz, tecrübeler ve eşsiz yeteneklerinizi kullanabilirseniz farklı olabilirsiniz.

Kural 3: Değer ve Güvence

Değer, fiyatla karıştırılmamalıdır. Fiyat, yalnızca değerin bir parçasıdır. İnsanlar satın alma kararlarını kendi özel durum ve arzuları temelinde verirler.

Daima fiyat yerine değerden söz etmelisiniz. Değer sağlamak, ürününüzün ya da hizmetinizin ötesinde düşünmektir; tıpkı dişçilerin, bekleme odalarında müzik dinletmeleri, bazı işletmelerin ise bekleme salonlarında plazma tv’lerin açık olması gibidir.

Burada işin temeli, müşteriye kendisini iyi hissettirecek en iyi yolu   bulmaktır.

Bu arada değer sağlamanın dışında, güvence de sağlamalısınız. Bunun nedeni, müşterilerinizin sizinle tekrar tekrar iş yapmakla ilgili tek teşvikin, bir sonraki satın almanın en sonuncusu kadar iyi bir değer sağlayacağına dair güvence olmalıdır. Güvence, geri dönüşün çekim noktasıdır.

Bunun anlamı, müşterinin beklentilerinin her seferinde karşılanmasıdır. Mc Donald’s sadık müşterilere sahiptir; sadece en iyi burger’leri yaptıkları için değil, müşteri beklentilerini istikrarlı olarak karşıladıkları için. Mesela Zippo’nun garantisi şudur: “Çakar, çakmazsa değiştiririz.”

Siz de kendi değer ve güvence teklifinizi bir ya da iki cümleyle özetlemelisiniz.

Kural 4: Etkin İletişim

Müşterilerinize verdiğiniz mesaj, müşteri sadakati oluşturma sürecinde merkezi bir önem taşır. Ne söylediğinizle, nasıl söylediğinizle ve bakışınızla iletişim kurarsınız. Müşterinizle iletişim konusunda önemli noktalar şunlardır:

• Her görüşmenin başlangıcında bir ilişki kurun. Her müşteriyle etkin şekilde iletişim kurmak için, öncelikle bir ilişki olmalıdır.

• Bir kez ilişki kurulduğunda, ister satış, ister hizmet, isterse müşterinizi eğitmek olsun, misyonunuzu iletmeye başlayabilirsiniz.

• Tartışmalarda müşterinize rehberlik edin. Bu aynı zamanda müşteriye seçim yapmak, kararlarını ayrıntılandırmak ya da istediklerini edinmek konusunda rehberlik edebileceğiniz andır.

• İletişimin takibi, değer ve güvence teklifinizin ve müşteriye verdiğiniz önemin güçlendirilmesini sağlar. Bunlar arasında teşekkür notları, mektuplar, özel günler, hatırlatmalar ve duyurular yer alabilir.

Kural 5: Odaklanmak

Dikkatinizin bütün amacı odaklanmak olmalıdır. Odaklanmak müşteri sadakatini üç yoldan etkiler:

• İşiniz ve kendiniz hakkında ne düşünüyorsunuz? Müşteri sadakatini oluşturan 5 kuralı en derin düşüncelerinizin merkezine koyduğunuzda, bilinçaltınızdaki sonsuz güçleri amacınıza hizmet için kullanıyorsunuz demektir.

• Müşterileriniz hakkında ne düşünüyorsunuz? Basitçe bir satış yapmak yerine ilişkiye odaklanma yeteneğinizi geliştirmek, müşteri sadakati oluşturmada kritik önem taşır.

• Müşterileriniz sizin hakkınızda ne düşünüyor? Daha fazla odaklanmak göze korkutucu görünebilir. Yeni müşteriler edinmek yerine mevcut müşterilere bağımlı kalmak ve odaklanmak konusunda şüphe duyuyor olabilirsiniz. Pekâlâ, bu şüphecilik tersine çevrilebilir: Düşüncelerinize odaklanın ve bilinçaltınızı kullanın.

Müşteri Sadakatiyle İlgili Bir Başarı Öyküsü: TOYOTA

Yeri gelmişken Toyota’nın müşteri sadakatiyle ilgili başarı öyküsünü aktaralım. Toyota, şirketini bütün kârın sadık müşterilerden geldiği esasına göre kurmuştur. Saldırgan bir şekilde sadakatin peşinden koşmaktadır. Toyota müşterilerinin yüzde 70’inden fazlası tekrar Toyota marka bir otomobil almak için geri gelmektedir. Birçok oto üreticisinin tekrar satış oranı ise sadece yüzde 30’dur.

Toyota mevcut müşterilerine odaklanmaktadır. Bugün Toyota’nın broşürlerine baktığınızda eski modellere de yer verildiğini görüsünüz. Mesaj şudur: “Arabanız eski ya da yeni olsun fark etmez; eğer bizim arabalarımızdan birine sahipseniz, ailenin üyesisiniz demektir.”

Fortune’ın Ağustos 2008 tarihinde yayımladığı “Dünyanın En Büyük 500 Şirketi” sıralamasında Toyota, 15 milyar dolarlık kârıyla 5. sırada görünür (bir önceki yılın yani 2007 yılının sıralamasıdır).

Sadık Müşteriler İşinizi Nasıl Başarılı Kılar?

Muhasebe hesapları size ne kadar kâr ettiğinizi gösterebilir ama bu kârı hangi müşterilerden elde ettiğinizi göstermez. Gerçek şudur ki bütün kârlar sadık müşterilerden gelir. Çünkü:

Birincisi; tekrar gelen müşterileri işinizle, ürünlerinizle ve hizmetlerinizle ilgili olarak eğitmek zorunda değilsinizdir. Sizi zaten bilmektedirler. Bu sizin için para ve zaman tasarrufu, yani kâr demektir.

İkincisi; tekrar gelen müşteriler öngörülebilirdir. Bütün müşterilerin davranışlarını öngörebilirseniz, envanterinizi çok daha iyi tutar, verili bir dönemde yapacağınız satışa göre satın alma ve stoklama yapabilirsiniz ve böylece masraflarınız azalırken kârınız yükselir.

Üçüncüsü; yeni müşterileri çekmek daha maliyetlidir, öyle ki potansiyel kârınız tamamen iptal olabilir ya da azalabilir. Şirketler reklam, promosyon ve kampanyalar yoluyla yeni müşterileri çekmek için milyonlar harcamaktadır ve bu yeni müşteriler tekrar gelen müşteriler haline gelmedikçe kâr etmemektedir. Ama mevcut müşterileri çekmenin maliyeti neredeyse hiçbir şeydir ya da buna yakındır.

Dördüncüsü; yeni müşterilerle uğraşmayı öğrenmek daha fazla zaman ve para alır. Kredi kartı alışkanlıkları, hizmet tercihleri, teslimat zamanı talepleri vs.

Son olarak; tekrar gelen müşteriler işinizi pazarlamak için harika bir kanaldır ve bunun size hiçbir maliyeti yoktur. Müşterilerin tavsiyesi daha inandırıcıdır ve sonuçta size gelecek yeni müşterilere daha fazla değer taşırlar. Aslında tamamen ağızdan ağza pazarlama yöntemiyle bir iş kurulabilir.

Serkan BİLGE

www.gencgelisim.com

Personel Seçiminin Müşteri Memnuniyetine Etkisi

Fulya Pak (Oyak Bank Organizasyon Bölümü - Yetkili) 

Günümüz iş dünyasında “Müşteri memnuniyeti her şeydir” “Müşteriler kraldır” (Bu arada ABD'de müşteri kraldır ama Japonya'da tanrıdır.) ve hatta ülkemizde de çok uzun yıllardır kullanılan ve köşe başındaki bakkalda bile rahatlıkla rastlayabileceğimiz “Müşteri velinimetimizdir” söylemleri artık hemen hemen her gün karşımıza çıkmaktadır.
Bu tür söylemler ilk söylendikleri 1980’lerdeki coşkusunu ve etkileyiciliğini kaybetse de gerçek olan şu ki; hala firmalar için hayati söylemlerdir. Müşteri, maaşımızı ödeyen ve gerçek anlamda patron kavramının tüm rollerini üstüne alan kişidir, karar verir, bedelini öder ve değerlendirir. En objektif ve en önemli değerlendirme; müşterinin değerlendirmesidir. Zaten müşteriyi de başrol oyuncusu yapan bu özelliğidir.

Globalleşen piyasa ortamında, müşterinin seçme şansı fazlalaşmış ve beklentileri çok sık değişir olmuştur. Müşterilerinin değişen beklentilerine ve ihtiyaçlarına kulaklarını tıkayan ve bunları yok sayıp kendi bildiklerinden şaşmayan firmaların uzun dönemde hiç bir şekilde yaşam şansları yoktur. 

Firmalar uzun dönemde varlıklarını sürdürebilmek istiyorlarsa bir takım şartları yerine getirmek zorundadırlar. Müşteri için sunulan ürünün veya hizmetin cazip olabilmesi ve fark yaratması en önemli kriterdir. Firmalar sürekli olarak müşterilerini şaşırtmak ve onlara beklentilerinin üzerinde ürün / hizmet sunmak zorundadırlar.
Müşteri, firmanın ürün / hizmeti ile karşılaştığında “Ne kadar güzel bir fikir... Hiç aklıma gelmedi, bu tam benim aradığım şey” demelidir. Ve işin firmalar için zor yanı; bunu müşteriye her seferinde düşündürmek zorunda olmalarıdır, yoksa günümüzün zorlu rekabet koşulları firmanın sonunu hazırlar.
Peki her şey bu kadar müşteri odaklı iken firmalar geleceklerinin mimarları olan müşterileri nasıl ellerinde tutmalılar? Bunun için göz önüne alınacak bir çok husus elbette ki vardır; ancak burada müşteri memnuniyetini sağlamada en etkin reçetelerden biri üzerinde durulacaktır.

Doğru işe doğru insanı seçmek...
Personel bir firmanın her şeyidir; işi gerçekleştiren, fark yaratan, neyin nasıl olacağına karar veren ve kendini müşteri yerine koyan kişidir. Personel; tedarikçiler, organizasyon ve müşteriler arasındaki ilişkileri sağlayan ve firmanın bütün prosesinin en can alıcı noktasında duran kişidir.

Kısaca personel bir firmanın omurgasıdır ve omurgası sakat bir insanın ayakta duramaması gibi ne yazık ki personelini doğru seçememiş bir firmanın da ayakta durması zordur. “Doğru işe doğru insanı seçme” kavramı çok ifade edilen bir kavram olmakla beraber maalesef çok az sayıda firmanın sağlıklı gerçekleştirebildiği bir kavramdır.
Yeni mezun olduğum yıllarda ilk iş görüşmeme gittiğimde görüşmenin sonunda firmanın insan kaynakları müdürünün bana söylediği ve oldukça şaşırmama yol açan kavramdır bu aynı zamanda. Ben işten ve -itiraf etmek gerekirse- özellikle de maaştan çok etkilenmiştim ve işi kabul etmeye de hazırdım. Ancak görüşmecinin bana söylediği ve samimi olduğuna inandığım şu cümle benim işi tekrar değerlendirmemi sağlayan anahtar kavram olmuştur: “Biz sizinle bu pozisyonda seve seve çalışmak isteriz, ancak sizin özellikleriniz bu pozisyon için biraz fazla, 6 ay sonra yaptığınız iş size artık yetmemeye başlayabilir. O noktada da sizin mutsuzluğunuz bizim mutsuzluğumuz olur.”
Bunun üzerinde düşündüğümde aslında ne kadar doğru söylenildiğinin farkına vardım, evet personelin mutsuzluğu firmanın mutsuzluğudur. Ayrıca bir çok yerde bahsedilen ve sağlanması için bir sürü emek ve para sarfedilen “çalışan memnuniyeti”nin temel taşını bu kavram oluşturmaktadır. 
Doğru işe doğru insanı seçmek, çalışan memnuniyetini sağlamayı da kolaylaştıracaktır. Çünkü işini seven ve doğru yerde olduğuna inanan birini memnun etmek çok daha kolaydır. Doğru seçilmiş çalışanlar için “çalışan memnuniyeti” adına fark yaratmak için yapılacak her küçük adım, beklenenden çok daha büyük adımlar olarak firmaya geri dönecektir.
“Çalışan memnuniyeti” ve “müşteri memnuniyeti” çok iç içe geçmiş iki kavramdır. İkisi birbirini desteklemektedir. Biri olmadan diğeri olmaz ve ikisi aynı anda sağlanmalıdır. Eğer bir tarafın memnuniyetinde sorun varsa bu mutlaka diğer tarafı da etkileyecek ve oradaki memnuniyeti düşürecektir.

Müşteri memnun, çalışan mutsuz olursa çalışanlar en uygun fırsatta işten ayrılacaklar, bu da personel dönüşüm oranının fazla olmasına ve müşteri huzursuzluğuna neden olacaktır. Müşteriler özellikle hizmet sektöründe firmadan çok çalışanlara bağlılık göstermektedir, üretim sektöründe ise yeni çalışanlara sürekli yatırım yapılmak zorunda kalınacağı için bunun sonuçları ürün kalitesine yansıyacak ve ürün kalitesinde düşüş görülebilecektir. 
Müşteri mutsuz, çalışan memnunsa; müşteriler firmayı terk edecek bu da firmanın kârlılığına ve çalışana yansıyacaktır. Çünkü firmanın çalışanlarına sunduğu imkanlar kârlılığı ile doğru orantılı olacaktır.

İnsan kaynakları bölümleri aday ile yaptıkları ilk görüşmeden itibaren; hem müşteri memnuniyetine firmanın verdiği önemin altını dikkatli çizmeli, hem de mülakatı yapılan işin, -temizlik görevliliği olsa dahi- müşteri memnuniyetine nasıl bir katkı sağlayacağı adaya son derece iyi açıklanmalıdır.
Eğer çalışan yaptığı işi küçümser, yapılan işe bütünden bakamaz ve “firma için hayati öneme sahip değilim” fikrine kapılırsa; bu firmanın müşteri memnuniyetini yakalaması ve fark yaratması mümkün değildir.
Oysaki, yukarıdaki örneğimizden yola çıkarsak müşteriler ile doğrudan iletişim kurulan yerlerde temizlik, müşterilerin kafalarında oluşan ilk izlenimdir ve ilk izlenimleri değiştirmek neredeyse mümkün değildir. Araştırmalar; ilk izlenimin 7 saniye içinde oluştuğunu göstermektedir. Eğer firmanın müşteri gözündeki ilk izlenimi iyi değilse, ikinci bir şansının olması çok zordur. Ancak firma iyi bir ilk izlenim bıraktıysa, müşteri firmayı ciddiye alacaktır.
Yukarıda yer alan örnekteki temizlikçi, bir fabrika ortamında çalışıyor ise o zamanda yaptığı işin müşteriye ürün hazırlayan çalışanlar üzerinde etkisi çok büyük olacaktır. Hiç kimse pis bir ortamda motive olmuş bir şekilde çalışamaz. Bu da müşteriye ürün hazırlayan insanların ve dolayısıyla müşteriye sunulan malın performansını düşürür ve dolaylı da olsa firmanın verimliliğine yansır.
Firmalarda en üst unvandan en alt unvana kadar her çalışan zincirin bir halkasıdır. Bu çok kullanılan kavramda gözardı edilmemesi gereken, zincirin bazı halkalarının büyük, bazı halkalar küçük olduğudur. Ama ne kadar küçük olursa olsun bir halkanın zayıflığı her zaman zincirin kopuk olmasına ve aksamalara yol açar.
İşte bu nedenlerle firmanın insan kaynakları yönetimine düşen önemli görevler vardır. Bunlar insan kaynaklarının temel fonksiyonları olan; işe alma, iş değerleme, ücretlendirme, performans, kariyer yönetimi, eğitim, iş güvenliği ve çalışan sağlığı ile ilgili stratejilerinin firmanın kurum kültürünün çok iyi analiz edilerek belirlenmesinin sağlanmasıdır. 
Bu fonksiyonlar ile ilgili stratejiler insan kaynakları yönetimince çok iyi belirlendikten sonra insan kaynakları bölümü çalışanlarınca da çok iyi özümsenmelidir. Çünkü görüşmelerde adayları, müşteri memnuniyeti için kendi sorumluluğunun ne kadar hayati olduğuna bu çalışanlar ikna edeceklerdir.
Müşteri memnuniyeti firmaları geleceğe taşıyacak bir yatırımdır. Ancak bu yatırımı doğru şekilde yapabilmek için atılacak adımların doğru belirlenmesi şarttır. Müşteri memnun edilmek isteniyorsa, işe “Firmamda doğru kişi doğru işte mi çalışıyor?” sorusunu düşünmeye başlamak yerinde bir ilk adım olacaktır.


www.insankaynaklari.com

Şirketlerde İç ve Dış Müşteri Memnuniyeti Nasıl Sağlanır?

BOSCH - Mehmet Gürcan Karakaş – MGK
AKADEMİSYEN - Yrd. Doç. Lerzan Aksoy - LA
BŞ – Bülent Şenver



BŞ: Müşteri bizim kültürümüze girmiş. Ümit Bey diyor ki: “Müşteri Velinimetimizdir. “ Benim Boğaziçi üniversitesi öğrencilerim soruyor, ‘’Velinimet nedemek hocam?’’  

“Müşteri en değerli varlığımızdır.” gibi bir şey söylüyorum onlara. Bilmiyorum tam yerine oturuyor mu yaptığım bu tarif? 

Müşteri memnuniyetiyle ilgili ilk giriş olarak bir tecrümemi sizlerle paylaşmak istiyorum. 

Bankacılık yıllarımda, banka genel müdürlüğü yaptığım yıllarda, kredi kartları ve bankamatik kartlarının ilk yeni çıktığı yıllardı. İki banka kart çıkarmış bir üçüncü banka yok. Üçüncü banka olarak da biz devreye giriyorduk. 

Müşterileri memnun etmemiz lazım. 

Bütün genel müdür yardımcılarım soruyordu bana ‘’Bülent bey, müşterilerimizi nasıl memnun edeceğiz?’’  

Onlara dedim ki, gidin bir araştırma yapın. Müşteriler mevcut iki bankanın nesinden memnun değiller? 

Hakikaten araştırma yaptılar. İki önemli konu geldi. Birinci memnuniyetsizlik için dediler ki: 

“ Müşteriler kart alma süresinden memnun değiller. Bankaya başvuruyorlar, otuz gün süresince kart ellerine gelmiyor. Bazılarına iki ay sonra kart veriliyormuş. O dönemlerde daha hızlı kart üretmek mümkün olmuyordu. Tabi ki o dönemden bu döneme teknoloji çok değişti. 

Ve müşteriler için kart alma süresi önemli demek ki dedim. 

Nasıl çözebiliriz bu hız soruınunu? Niçin uzuyor kart verme süresi? 

Çünkü kartlar Türkiye’de basılmıyor dediler. Kart bilgileri yurt dışına gidiyor , oraya gidiyor , buraya geliyor, işlemler zaman alıyor, velhasıl müşteri kart almak için iki ay beklemek zorunda dediler. 
O tarihlerde Türkiye’de kurye şirketleri de kurulmamış. Kartları müşterilerin evlerine göndermek de mümkün değil. Kartlarını teslim almak için müşteriler banka şubesine gelmek zorunda. 

Genel Müdür Yardımcılarım  ne yapacağız dediler bana, dedim ki: 

“O zaman biz farklı bir şey yapmamız gerekir. Bir yaratıcılık, bir yenilik yapmamız lazım. 

‘’Biz anında kart vereceğiz’’ dedim.  Yani müşteri şubeye geldiği zaman ben kart istiyorum diyorsa, ona kartını anında vereceğiz.  ‘Alın Kartınızı’ diyebileceğimiz bir sistem kuracağız.” 

‘Olmaz’dediler , Nasıl Olur?  Kartlar yurt dışına gidecek, basılacak, gelecek. Böyle bir hıza erişemeyiz dediler. Mümkün değil.

“Önceden basalım kartları’’ dedim. 

“Kimin ikart steyeceğini bilmeden nasıl basarız” dediler. 

‘’Kimin kart istediğini niçin önceden bilmek lazım?’’ diye sordum.

“Kart sahibinin isimini ve  soyadını bilmemiz lazım dediler.”

‘’O zaman biz de İsimsiz Kart baslım’’ dedim. 

‘’İsmin ne önemi var kart üzerinde? Kart üzerine isim soyadı yazmazsak ne olur?’’ diye sordum.

Bu kart ile  ne yapılıyor? Kart bir makineye sokuluyor. O makine bu kartın nesini okuyor? Kart arkasındaki manyetik sahada bulunan özel bir  numara var onu okuyor. Peki isim soyadı ne işe yarıyor? İşlemi tamamlamak için gerekli bir bilgi değil. Sadece isim ve soyadı. O zaman İsimsiz Kart basacağız, müşteriye anında kart vereceğiz. Sonradan da isimlisini göndeririz.“ dedim.

Hakikaten öyle yaptık. Bütün müşteriler memnun oldu ve biz o iki bankayı yakalamaya başladık. Onlar bir iki ay sonra veriyor kartlarını biz anında veriyoruz. Ama bir risk aldık. Belirli bir yatırım yaptık. Her müşterimize önce isimsiz arkadan isimli iki ayrı kart vererek kart masraflarımızı arttırdık. Ancak süratli müşteri kazanarak onların yarattığı karlılık ile ilave kart maliyetlerini kat kat çıkarttık. 

İkinci memnuniyetsizlikte şuydu:

Müşteriler yeteri kadar ATM sayısı yok diyorlardı. O zaman ben dedim ki 100 adet ATM ile bir gecede, ertesi sabah çalışacak şekilde hazır olmamız lazım. 

Bilgiişlemden sorumlu Genel Müdür Yardımcım ve diğer yönecilerden itirazlar geldi. Olmaz bu. Çok riskli olur. Ben ‘’Olur’’ diyorum, onlar ‘’Olmaz’’ diyorlar. İtirazlar geliyor bilgi işlem müdüründen: 

“Beşer ,beşer başlasak Bülent Bey olmaz mı?”

“Hayır yüz tane . Ertesi sabah devreye girecek.” 

Bana ‘’Hayır’’ da diyemiyorlar. 

Dediğimi kabul edip çalışmaya başladılar. Çalıştılar, çabaladılarbirşeyler  ettiler ve sonunda yüz tane ATM bir sabah, birden bire, sanki biz o işi yıllardır yapıyormuşuz gibi devreye girdi ve çalışmaya başladı. 

Yakından takip ediyoruz ne oldu? ATM’ler kullanılıyor mu? Kullanılmıyor mu? Ve genel müdür yardımcısı, bilgi işlemden sorumlu, iki gün sonra bana geldi. Yüzü asık, başı yerde, 

“Hayırola , Ne oldu? “ dedim.

“ Bülent Bey makinelerimizin çalışma yüzdesi %70 çıkıyor.”

“Ne demek?” dedim.

“Yüz saatte, sadece yetmiş saat çalışıyor, otuz saat çalışmıyor”

Otuz saat içinde kart sokan müşterilere ekranda bir yazı çıkıyor: “Özür dileriz şu anda işlem yapamıyoruz.”

“Olacak şey değil’’ dedim. 

Böyle bir performans ile müşteri memnuniyeti yaratmak olacak şey değil. 

Çünkü  yüzbinlerce dolar reklam parası verdik. Televizyonlarda reklamlar çıkıyor. 

Kimden aldım bu makineleri?

“IBM’den.”

“Çağırın IBM’i”

Bunu halledeceksiniz dedim. 

Tamam dediler halledeceğiz ama bize bir hafta süre tanıyın. Amerika’dan teknik insanları getiriyoruz, bir haftada bunu çözeceğiz. Bizim genel müdür yardımcısına da sordum bir haftada çözecek misiniz? 

‘’Söz veriyor musunuz?’’ 

‘’Veriyorum’’ dedi. 

O zaman dedim biz bir karar alıyoruz, müşterimizi memnun edecek bir karar alıyoruz.

“Nedir bu karar” dedi. 

Burada ilk defa size açıklıyorum o tarihlerde açıklayamazdım. Çünkü o tarihlerde çok gizli bir bilgiydi. Artık açıklanabilir bir bilgi oldu çünkü 1989 yılındaydı. Bankacılık sırrı olmaktan çıktı, sizlerle paylşabilirirm. 

“Niye bu makineler çalışmıyor? 

“ ATM makinesi ile bizim bilgisayar arasında PTT hattı var, o hatlar ikide bir kopuyor.”

“Ne oluyor kopunca?“ diye sordum. 

“Müşteri kartı ATM’ye soktuğu zaman hesapta parası yok mu, var mı  bize telefon hatlarından bilgi gelmediği için bilemiyoruz. Bilemeyince de para veremiyoruz.” 

“Makinelerin içine para yok mu?

“Var efendim” dediler.

“O zaman müşterinin hesabında para olmasa da para verecek bir sisteme geçiyoruz” dedim. 

Teftiş kurulu önce “Olmaz, paralarımız batar, paralar gider” dedi. 

Bir istatislik yapın, dedim. Bu hal başınıza kaç bin adette  kaç bin adet gelebilir?  

Yani makinenin genel müdürlükte hattı kopuk olacak. Bu kopukluğu müşteri bilecek, O anda hesapta parası olmayacak, parasından fazla para çekecek. Çektiği paranın da günlük limiti var zaten. Bütün kasayı boşaltamaz ya . Çektiği parayı biz geri isteyince de “vermem , vermem “ deyip İsviçre’ye kaçacak o parayla. 

Bizim bundan zararımız ne olur ihtimallerini yapın. 

Yüzbinlerce  dolar reklama veriyoruz, gerekirse reklam bütçesinden belirli bir kısmını bu tür zararlara ayıracağız. 

‘’Gerekirse bir hafta boyunca parası olmayanlara para vereceğiz.’’ 

Bizim makineler hakikaten para vermeye başladı, parası olmayanlara.

Kimsenin haberi yoktu, gizli bilgi diye bankada sır olarak tuttuk. 

Ama müşterilerimiz memnun oldu. Bir hafta sonra da sorun çözüldü. 

Ve sorun çözüldükten sonra merak edeceksiniz hiç para kaybettiniz mi?
diye . 

Bir tane müşteri, Ankara’da üniversite talebesi, bir gece hesapta para yokken ATM’nin para verdiğini keşfetmiş. ATM’den para gelince heyecanlanmış. Hemen yakındaki bir başka ATM’ye gitmiş. Ondan da para almış. Koşa koşa başka semtteki bir ATM’ye gidip oradan da para almış. 

Dördüncü ATM’nin başındayken bizim arkadaşlar hat bağlanıp olayı görmeye başlamışlar. 

Hemen Ankara Emniyet Müdürlüğü!ne haber vermişler. Sonra da kişiyi takip etmeye başlamışlar. Haritaları var ATM’lerin bizde. Para çeilen son ATM’ye en yakın  6. ATM nerede diye bulup polis ekiplerine bildirmişler. Polisler oraya gitmiş. Öğrenci de oraya gelmiş. Orada öğrenciyle buluşmuşlar!. Polisler gence ‘’Hoşgeldiniiiiiz’’ demişlker.

İşte müşteri memnuniyeti böyle olacak. O gece gençleri de memnun etmiş olduk. 

Teftiş kurulu başkanı gece yarısı beni arıyor, 

“Efendim diyor, şikayetçi olalım. Hapse attıralım bu genci”

“Sen delimisin’’ dedim. 

‘’Çocuğu hapse attıralım olur mu? Çocuk uygunsuz bir şey yapmış: Ama uyguladığımız sistem nedeniyle biz buna mahal vermişiz. Annesini , babasını çağırın. Deyin iki çocuğunuz böyle bir şey yapmış. Biz affediyoruz. Bir daha yapmasın.”

İşte böyle bir müşteri memnuniyeti anım oldu. Sizlerle paylaştım… 

Ben şimdi panelistlerimizden şöyle bir yöntem izlemelerini istiyorum. 

Önce akademisyene  sorusunu sorup ondan sonrada  iş hayatında pratikte bu işi yapana aynı soruları sormak istiyorum. 

İlk sorum  şu; “Müşteri , müşteri diyoruz da müşteri kimdir?”

LA AKADEMİSYEN  : Müşteri aslında hepimiziz. Klasik bir kitap tanımı yapmak gerekirse herhangi bir ihtiyacı olan ya da isteği olan bir kişi, bir organizasyon bir örgütte olabilir. O isteği yada ihtiyacı karşılamak üzere ona sunduğumuz bir hizmet yada bir ürün olabilir. Ve kişiyi alan, karşılık çerçevesinde alan kişidir yada kurumdur. Gürcan Bey ona daha çok değinecektir. 

BŞ: Partik hayatta Bosch ‘un müşterisi kim?

MGK BOSCH: Müsaade ederseniz ben de önce akademik bir tanımla başlamak istiyorum. Müşteri ürün tasarımından satış sonrası hizmetlere kadar olan süreçte, değer zincirinde her zaman bir sonraki halkadır. İmalatta yeri geldiğinde montajda kullanılacak başka bir birimdir. Satış servis hizmetini veren yine başka bir birimdir. Çalışanlarda nihayetinde bizden malı talep eden, alan, tüketen herkestir. Bosch için bunları değerlendirirsek bizim müşterilerimizin arasında otomobil üreticileri var.Bunun haricinde yapı marketler var. Bayiler var, toptancı bayiler, servisler var.  Dolayısıyla tüketiciye kadar uzanan tüm zincirde geniş bir yelpaze var. Ama direk çalıştığımız müşterilerimizi biz stratejik ortağımız , partnerimiz olarak da tanımlıyoruz. Bunun altını çizmek istiyorum. 

BŞ: Ben şöyle anlıyorum, pratik hayatta diyorsunuz ki biz eğer malı toptancıya satsakta bizim müşterimiz sadece toptancı değil, bizim ürünümüzün zincir nihayi tüketici olarak müşteriye ulaşana kadar, hatta ulaştıktan sonra tamir, bakım, onarım yapacak bütün zincirin halkalarının hepsi müşteridir.

MGK BOSCH: Kesinlikle. Bayilere ne kadar mal satarımdan ziyade bayii ile beraber pazarda ne kadar yer edinebilirim ve müşterimi ne derece memnun edebilirim sürecini değerlendiririz. 

BŞ. Bir de ben Lerzan hanım’a memnuniyet kelimesini sormak istiyorum. Mennuniyet ne demektir? Mesela benim sırtımı birisi ovsa çok memnun olacağım. Müşteri memnuniyeti deyince Bosch sırtmı ovmaya başlayacak. Memnuniyetin tanımı nerede başlıyor? Nerede bitiyor?

LA AKADEMİSYEN: Aslında memnuniyet biraz önce tanımladığınız masaj, ovma diye bahsettiğiniz mutluluk diyebiliriz. Beklentilerimiz ve performans arasındaki fark aslında memnuniyeti belirliyor. Ne kadar performans bir ürün veya hizmetin , beklentilerin üzerine çıkarsa o kadar memnunuzdur, ne kadar altına düşerse o kadar memnuniyetsisizdir. 

BŞ: O zaman bir şirket memnuniyeti yüksek yerlerde yaratırsa o zaman hayal kırıklığı olabilir. Veremeyeceğiniz bir memnuniyetin imajını sakın müşteride yaratmayın. Benim evlerim şöyledir, benim sattığım ürün böyledir diye bir tanım yaparken demekki memnuniyet çizgisini siz halkın zihninde oluşturuyorsunuz, bir beklenti oluşuyor . O beklenti elde edilirse memnun olunuyor, edilmezse memnun olunmuyor. Diyebilirki bir Cross kalemden şunu, şunu bekliyorum aksi olmadığı zaman memnun olmuyorum ama Mont Blanc kalemden şu, şu bekliyorum onu alamıyorsam o zaman farklı oluyor. 

LA AKADEMİSYEN: Burada pazarlama bölümüne bir şirkette çok büyük roller düşüyor.Hem beklentilere baktığımızda beklentilerimiz nasıl oluşuyor, bizim aslında algımız bu. Algımız nedir? Nasıl oluşur?  Yapılan iletişimlerden , reklamlardan, başka insanlardan duyduğumuzdan, tecrübelerimizden,  bütün bunlar beklentilerimizi oluşturuyor. Bunun yanısıra sadece beklentileri yönetmek  önemli değil. Bunun yanı sıra performansıda, şirketin ürünlerde verdiği performansıda yönetmek  memnuniyeti belirlemek açısından çok önemli. 

BŞ: Ben bunu bir cümle ile şöyle özetliyorum: Hiçbir zaman hayatta ne iş yapıyorsanız hayatta yapın, yapamayacağınız bir iş için söz vermeyin. Daima söz verdiğinizden daha iyisini yapın. Burada da bahsettiğiniz o memnuniyet çizgisinde yapamayacağınız bir işi söz verirseniz yapacağım diye yapamadığınız zaman memnuniyetsizlik doğuyor. Halbuki söz verdiğinizden daima daha iyisini yaptığınız anda da müşteri hep sizden memnun oluyor. BosCh’unda memnuniyet tanımı böyle mi?

MGK BOSCH:  Çok yakın

LA AKADEMİSYEN: Memnun olmayan müşteri ne yapar? Bir daha satın almaz. Ya da oraya tekrar geri gitmez. Bunun yanısıra  başka insanlarla konuşur. Kaç kişiyle konuşur? Hep 11 derler, 11 kişiyle konuşur derler averaj olarak. Ben size çok enteresan örnekten bahsetmek istiyorum. United hava yolları ile hiç uçmuş olan var mı? Bilemiyorum tecrübeniz iyimi, memnun bir müşteri mi değilmiydiniz ama United Hava yollarının web sitesine baktığınızda belli bir şeması vardır, renkler kullanılır. Bunun yanısra United’in maalesef müşteri memnuniyeti çok değil. Benimde şahsen iyi tecrübelerim olmadı. Buna karşılık yine memnun olmayan müşterilerin kurduğu bir site var. Bilmiyorum biliyor musunuz? Burada memnun olmayan müşteriler ne yapıyor?  United kaç kere geç kaldı, uçaklar kaç kere iptal oldu, müşterilerin korkunç hikayelerinide yazabildikleri ve diğer kişileride paylaşabildikleri bir platform oluşturmuşlar. 

BŞ: Bir şirkette müşterileri menun etmek için, biraz sonra Bosch’a da soracağım ama siz bir akademisyen olarak genel bizimle temel bazı kavramları paylaşırmısınız? Biz müşteriyi memnun etmek istiyoruz. Nasıl memnun edeceğiz? Hangi yöntemleri kullanmamız lazım. Her istediğini yapmamız mı lazım? 

LA AKADEMİSYEN:  Memnuniyetini belirler.Hangi faktörler yol açar deiğimizde tabiki her şirkete göre, her söktöre göre değişecektir. Bir süpermarkette bizi memnun eden şeyler bir başka yere gittiğimizde bir sinemaya gittiğimizde aynı şeyler vaya aynı faktörler etkilemez. O yüzden mutlaka bunu şirket içinde, sektör içinde  de kendimiz tanımlamamız gerekebilir. Örneğin bir BİM müşterisiyle bir Migros Veya Macro Center müşterisini ele aldığımızda ikisinin memnuniyetine yol açan  faktörler çok çok farklı. Birisi fiyata önem verirken diğeri ürün çeşidine önem veriyor. O yüzden mutlaka o sektör içinde memnuniyeti tanımlayan şeyleri keşfetmek lazım. Hatta memnuniyet anketlerini ve çalışmalarını yaparkende yine o sektör içinde neler önemli müşterilerede sorarak belirlemek gerekiyor.  

BŞ: Peki Bosch, siz kendi müşterinizi memnun etmek için siz böyle özel bazı yöntemler kullanıyor musunuz? Bazı tetkitleriniz var mı? Sihirli anahtarlarınız var mı? Belki rekabet nedeniyle hepsini paylaşmak istemezsiniz ama bizlerle paylaşabileceğiniz bazı yöntemler kullanıyor musunuz?

MGK  BOSCH:  Öncelikle şunu ifade etmek istiyorum; hiçbir pazarda sihirli değnek veya sihirli bir yöntem yok. Olayın temelinde müşterileri çok yi tanımak ve müşteriye giden yoldaki çalışanlarınızı söyleşinizi çok iyi tanımak.  Biz kendi içimizde yola çıkış noktasında şuradan hareket ediyoruz, diyoruzki bugün istekli çalışan ancak mutlu bir müşteri yaratabilir. Biz bunu vizyonumuzda tanımladık. Sürekli gelişen, sürekli gelişmeyi benimsemiş çalışanlarımızla biz fark yaratıyoruz diyoruz. Buna hakikaten inanıyoruz.. Bu konuda farklı düşünceler olduğunu biliyoruz. Bunu neden söylüyoruz? Bir çalışan eğer yaptığı işi sevmez ise  o işte başarılı olma şansı çok zayıftır. Başarılı olma sebebi müşterilerin beklentilerini anlaması, onları yönlendirmesi ve müşteriyi memnun etmesi demektir. Temel çıkış noktamız bu. Onun haricinde sektör bazında uyguladığımız farklı yöntemler var. Bunların birkaçına değinmek istiyorum. Herşeyden önce şirketin organizasyon yapısı müşteriye ulaşım kanallarında uygun olması lazım.Neyi kastediyorum? Bir vizyonunuz var, vizyonunuzun en başta ulaşılabilir ve tüm çalışan tarafındanda inanılmış olması lazım. Ve bu vizyondan kararlılıkla uygulanabilecek stratejiler türetebilmeniz lazım. Türetilen bu stratejilere göre de  organizasyon yapınızı şekillendirmeniz lazım. Bosch’grubunda  biz bunu bu şekilde yapıyoruz:

Satış kanalları bazında imalat birimlerinde de ürün grupları bazında organize oluyoruz. Bu bize şunu sağlıyor; Satış kananlları bazında olduğumuz zaman müşteriye odaklanma ve daha yalın bir yapıyla daha hızlı müşteriye ulaşma imkanımız doğuyor. Birinci temel yöntemimiz bu. Peki bu organizasyon yapısından  sonra hedefleri belirlerken, bunlar zaten çalışanlarımız arasında var ama en tepeden en aşağıya kadar hedeflerin kırılımı, yayılımı yöntemleriyle şeffaflaştırıyoruz. Nereye koşmak istediğimizi tüm çalışanlarımıza aktarıyoruz. Bunu müşterilerimizle de paylaşıyor Nasıl yapıyoruz?  En üst yöneticiden her bir bireye kadar başarı faktörleri yıllık görüşmelerde kırılır,  hedefler belirlenir ve ölçülür. Bunlara satış primlerinde takip ediyoruz. 

İmalat bölümlerimizde de  öfke modeli çerçevesinde takip ediyoruz.  Burada vurgulamak istediğim nokta olayın kişisel bir yaklaşım olması gerektiği. Belki kısa vadede müşteri optizasyonu belki yakalayabilirsiniz, ama  Daha sürdürebilir olmamız için organizasyonun tamamının aynı hedefe kilitlenmiş olması lazım ve müşteri odağının süreçlerle hakikaten  odağında olması lazım, onun etrafında organize olması lazım. Başka neler yapıyorz? Şatış birimlerinde müşterileri daha iyi anlamaları için  empatik iletişimi güçlendirmek için müşteride düzgün uyguluyoruz. Satış rektörlerini bile yapıyoruz. Sabahtan akşama kadar müşterinin bir elemanı olarak çalışıyorlar. 

Ürün satıyorlar, pazarlıyorlar, şikayet dinliyorlar, çalışıyorlar.  Onunla beraber müşteri ikna etme turlarına çıkıyorlar. Dolayısıyla çok basit gibi görünsede çok yararlı bir uygulama bizim için.  Onun haricinde tamamen ölçüşüyoruz. Bizim inancımız şu ki  ölçtüğünüz sürece süreçleri sorunları iyileştirebiliriz, geliştirebiliriz. Müşteri memnuniyeti anketlerini kendimiz yapmıyoruz. Bir profesyonellik gerektiğini biliyoruz. Yurtdışındaki şirketler vasıtasıyla bazı ürün birimlerimizde,  ürün gruplarımızda iki yılda bir bazen her yıl müşterilerimizle anket yapıyoruz. Bu anketlerde de ölçtüğümüz sadece kendi performansımız değil. Sorduğumuz soru ile ilgili en iyi rakibin performansını soruyoruz. Aynı şekilde müşterinin beklentisini aynı şekilde ölçüyoruz. Dolayısıyla bizim için önemli olan endeksin nereden nereye gittiğinden ziyade , müşteri beklentilerinin ne  oranda karşılandığı artı en yakın rakibe olan mesafenin ne kadar uzaklaştığı. 

Dolayısıyla oraya odaklandığımız içinde geliştireceğimiz noktaların daha hızlı geri döüş sağlıyor. Bunu tek başımıza yapmıyoruz, onu da vurgulamak isterim. Bayilerimizle, perakendecilerimizle, süreçteki tüm katılımcılarla beraber yapıyoruz. Bayi toplantılarında standart gündem maddesidir  memnuniyet anketlerinin iyileştirme yöntemlerinin takibi. Dolayısıyla siz herkesi aynı kayığa bindirdiğiniz zaman sonuçlara ulaşmak çok daha rahat oluyor. 

Onun haricinde ben kurumsal kültürümüzede kısaca değinmek istiyorum çünkü  şirketin gerek itibarında gerek memnuniyetinde önemli olduğunu düşünüyorum. Bosch 120 yıllık bir şirket. Bu süre zarfında itibarını bu noktalara getirebildiyse ve faaliyet gösterdiği her alanda pazarı yönlendirici oyuncularından birisi olduysa bunun bunun sebepleri olmalı. Bunun temelinde yatan ilkeler ve  temel yetkinlikleri farkına varmamız lazım öncelikle. 

Şirket içerisinde ve partnerleimizde. Ve biz  sürekli iyileştirmeyi bu temel ilkelerimizin başında görüyoruz. Bunun haricinde kaliteli ürünümüzde, yenilikçi ürünümüzde fark yaratacağımıza inanıyoruz. Eğer bunların hepsini topladığımızda sizin ürününüzü, bizim ürünümüzü pazarlayan insanları ikna ederek bu değer zinciri içerisinde  yönlendirebiliyorsak aynı yöne, aynı yöne kürek çekmelerini sağlayabiliyorsak daha etkili olabiliyoruz. O nedenle otomobil yedek parça bayilerimiz ve değer zinciri yönetimi  yapıyoruz. 

Ne yapıyoruz bunda da ? 

Değerlerimiz yanında takım ruhunu geliştirmek  için iletişimi geliştirmek  için empatik yaklaşımı geliştirmek için faaliyetlerde bulunuyoruz. Onların kendilerini geliştirmeleri için profesyonel destek alıyoruz. Kurumsallık Türkiye’nin en önemli sıkıntılarından birisi özellikle  küçük boy işletmelerde kurumsallığı yakalayabilmeleri için profesyonel destek ve projeler üretiyoruz.  Maddi  manevi destek veriyoruz. Dolayısıyla bunların hepsinin bir özeti. Zamanın darlığı nedeniyle sadece ben birkaçına değindim. 

BŞ: Demek Bosch çok şeyler yapıyor. Benzer bir müşteri memnuniyeti açıklaması  yapan bir işadamımıza yine bir konferansta  son cümle olarak ben şöyle bağlamak istemiştim; “Demek ki siz müşteriyle yatıyor, müşteriyle kalkıyorsunuz.”  Dediki “Yok o kadar da değil Bülent Bey dedi”

Basit bir operasyon değildir müşteri memnuniyeti. Müşteri memnuniyeti komplike bir iştir. Bir takım oyunu gerektirir. Hep birlikte bir hareket demektir. Genel müdür’ün inanması yetmez oradaki şöförün dahi , çay getiren insanın dahi, buna inanıyor olması lazım, bu kültürün o şirkete veriliyor olması lazım. Ve bunda yapabilmemiz için müşterimizi tanımamız lazım.  

Müşterimiz kim? Müşterimiz bizden ne ister? Yapamayacağımız bir şey isterse o işi bırakacağız. Bizim bu yollarda bezimiz yok deyip biz bu işi yapamayız. Çünkü ben bu hizmeti veremem o müşteriye. Bana uymayabilir, işime uymayabilir, şirketimin değerlerine uymayabilir, teknolojiye uymayabilir, çalıştırdığım personelin yapısına uymayabilir. 

Bunu keşfetmekle o şirketin yöneticilerine düşüyor . Yöneticiler bunu keşfettiği zaman zaten doğru yoluda buluyor. Ben yine bir başka soruya geçeceğim, konuyu aynı yol üzerinde farklı bir açıdan bakayım diye . Onu da yaparken yine başımdan geçen bir olayı anlatacağım. Yine bu ATM olayıyla ilgili  büyük bir bankanın Yönetim Kurulu Başkanı’na gittim.  

Dedim ki : “Türkiye’de bu ATM makineleri israf . Her banka kendine göre bir yatırım yapıyor. Benim makinem yanında sizin makineniz, yanında başka bir makine her birimiz 25 bin dolar veriyoruz. Onun makinesi bunun makinesi demeyelim, müşterilerde daha memnun olur, aynı parayla dah afazla ATM makinası alırız , ve daha çok müşteri memnuniyeti sağlayabiliriz. Hepimzin kaynakları ksıtlı.” Dinledi, dinledi beni, daha o tarihte onlar hiçbir ATM makinesi koymamış. Önce dediki

“ Bülent Bey bu makineler kaç’a?”

Dedim  “25 bin dolar.”

“Tanesi mi?” dedi. 

“Evet tanesi 25 bin dolar” dedim

“Ne yapıyor bu makineler?” dedi

“Para veriyorlar “ dedim.

“Yani bizim asgari ücretle çalışan veznedar  gibi mi” 

“Evet “ dedim. 

30 gün boyunca 300-400 milyona para veren bir makine varken 25 bin dolar vereceğim, birde tamir bakım bir sürü detayı var. 

“Siz yapmayacak mısınız bu yatırımı?”  dedim

Bana söylediği şey aynen şuydu:  “Bülent Bey şu anda bu bizim milletimiz için lükstür. Siz bir yapın bakalım da , bakalım nasıl gidiyor bu işler. Neler oluyor? Bu işte para varmı ? Yok mu? Ondan sonra müşterilerimiz bizi eğer çok zorlamaya başlarsa , siz de yok  mu? Sizde yok mu derelerse iki üç tanede biz koyarız” dedi.

Teşekkür ettim, çıktım. O tarihlerde lüks gibi görenen şey , bakıyorum o banka en yeni teknolojiyle bireysel hizmet vermek için milyonlarca dolar televizyon reklemları yapıyorlar. Diyeceksiniz ki o tarihte görüş böyleydi, bu tarihte görüş değişti.   

Bazen o zaman şunu düşünüyorum; müşteri memnuniyeti diye  acaba cebimizden bütün paramızı yatırmak doğru bir şeymi? 

Müşteriyi sonuna kadar memnun edeceğim diye şirket olarak bütün paramı memnuniyet için harcayacak mıyım? 

Akademisyen olarak sizlere soruyorum, bir şirket müşteri memnuniyeti için gider yaparken, masraf yaparken , gider yapmadan memnuniyet olmaz bir masraf yapacaksın. Bunu yaparken bir sınır olmamalı mı? Bu dengeyi nerede yakalayacak  şirket? Ne kadar gelir elde edeceğim? Ne kadar maliyetim olacak? Bunun denge noktası nerededir? Bununla ilgili bize bazı ipuçları verebilir misiniz?

LA AKADEMİSYEN: Tabiki her şirketin temel amacı kar yapmaktır. Bu çerçevede memnun müşteriyi yaratmanın avantajı ne? Hep böyle müşteri korumak ve sadakat yaratmak açısından memnuniyetin çok önemli olduğu söylenir. 

Doğru. Biraz önce bahsettiğimiz gibi memnun müşteriler sadıktırlar ayrıca. Fakat bunun maliyeti ne olmalı?  Bir çalışmadan bahsetmek istiyorum. Ciro bazında baktığımızda en yüksek ciroyu getiren müşteriler  iki gruba ayrılıyorlar: ya en karlı müşteriler, ya en az karlı müşteriler diye iki gruba ayrılıyordu. Bunun da aslında sebebinin ne olduğunu düşündüğümüzde cevabı çok açık sizin biraz önce söylediğiniz gibi  o müşteriye ne kadar yatırım yapıyoruz? O müşteriye ne kadar taviz veriyoruz? Bu tavizi vermelimiyiz? Vermemelimiyiz orada o kar dengesini çok iyi tumak gerekiyor. 

Ciro bazında yönetmenin tehlikeleri burada ortaya çıkıyor. Mutlaka ne kadar harcadığımızı, maliyetide göz önünde bulundurmamız gerekiyor. Migrosta bunu keşfetmiş, analizlerini yaparken ciro bazında bakıyormuş müşterilerine daha sonra bunun çok iyi bir gösterge  olmadığını keşfetmiş. Çünkü en fazla ciro getiren müşteriler aslında kurumsal ve toptan alan müşteriler ve onların verdiği kar marjıda aslında daha düşükmüş. 

Bu nedenle ürün karlılığı yada ciro bazında değil mutlaka müşteri karlılığı bazında bakmak gerekiyor, yönetim yapmak gerekiyor. Bu yüzden de müşteri hayat boyu değerinide bu aralar çok dah afazla duymaya başladık. 

BŞ: Bosch bütün karlılığını feda etmek için müşteri memnuniyeti illaha da ön planda diyebilirmi?

MGK  BOSCH: Dünyada kimsenin sonsuz parası yok. DolayısIyla sınırlı kaynaklar ile elinizdeki hedefler ve stratejiler doğrultusunda en yisini yapmak zorundayız hepimiz. Burada körükörüne bir koşulsuz , sonsuz maliyette müşteri memnuniyeti savunulacak bir nokta değil. Ama bizim belki şöyle bir farklı konumuz var, biz bir vakıf şirketiyiz. Vakıf şirketi olmamız nedeniyle borsaya da kote olmadığımız için bizim finansal analizler nezninde üç ayda bir, altı ayda bir, her sene başında  bazı gelir gider 

Hesaplarını yapma zorunluluğumuz yok. O nedenle bizde başarının tanımıda zaten biraz farklıdır. Bizde başarı sadece finansal ve ekonomik büyüme değil müşterinin yaşamını kolaylaştırmak gelir. 

Bunun verdiği güçle zaten Bosch 120 sene önce insanların rahatlıkla  “İnsanların güvenini .kaybetmektense para kaybetmeyi tercih ederim”  demiş. Neyi kastetmiş? Bizim ürünlerimizden kaynaklanan , malzemesinden kaynaklanan, sıkıntının olması durumunda biz orada hiç maddiyata bakmayız. Bu çok mu olur? Hayır. 

Bizim ürünlerimiz , kalite iade oranları milyonda  bir olarak ölçülüyor. Yani bizim rakamlarımızın yüzdelerinin çoğunda birmilyon ürettiğimizin on tanesi aşağısı müşterilerimizden iade olarak geliyor. Bizim için önemli olan yatırım yaptığımız çok para harcadığımız nokta olayın daha tasarım aşamasında, yetiştirme aşamasında. Çünkü müşteri memnuniyeti orada başlıyor.  

Bir taraftan siz pazarın  trendlerine bakarak müşterinin ihtiyaçlarını  belki müşteri kendisi bilmezken ortaya koyabilmeniz için araştırma,  geliştirme yapmanız lazım. Bosch 3 milyon euro harcadı geçen sene araştırma geliştirmeye. Sürekli yeni bir şey ortaya çıktıktan sonra , yeni bir ürün ortaya çıktıktan sonra eskimeden yeni bir ürünü meydana getirelim . 

Dolayısıyla oraya sonsuz para harcarız ama Lerzan Hanım’a kesinlikle katılıyorum, bayiorganizasyonları için müşterinin tabiki karlılığı müşterinin hatta bir dönem içerisindeki yaşam süreci içerisindeki karlılığı, artı ürünümüzün karlılığı ve faaliyet gösterdiğimiz sektörün karlılığı çok önemli. Dolayısıyla yatırımları yaparken müşteri memnuniyetini belirlerken bu üç faktörü kesinlikle dikkate almak zorundayız. 

BŞ: Bu yaptığınız çalışmalar sonucunda bulaşık yıkayan buzdolabı bulabildiniz mi?

MGK  BOSCH:  Henüz bulamadım Bülent Bey ama insanların hiç tahmin etmediği ürünleri bulduk mesela DSP’yi sizi araçlarınızda güvenlikle evinize götüren DSP’yi seri üretime sokabildik.   Color Raid  dizel motorlarda seri üretime sokabildik. Dolayısıyla insanların beklentilerinin üzerinde ürünler fonksiyona geçti.

BŞ: Ben şöyle bir soru sormak istiyorum, bu memnuniyeti konuştunuz ama  merak ettiğim bir soruda şu; bu memnuniyette bir şirketin müşterilerinin hepsinide memnun edeceğim diye bir kuralı olmalımıdır? Benim birmilyon tane müşterim varsa bir milyonunuda memnun edeceğim diye bir prensibimmi olmalıdır?  Yoksa içinden seçici davranıp ben bakanı memnun ederim, müşteşarı memnun ederim, 13. Noter onlarda nasıl memnun oluyorsa olsun,  gibi böyle bir ayırım mı? Akademik açıdan neder kitaplar? Herkesi memnun edinmi der?

LA AKADEMİSYEN: Öyle bir eşitlik bugünlerde aslında pek söz konusu değil. Biraz önce bahsettiğim müşteri karlılığına bakarak o müşteriye farklı davranmak aslında daha ön plana çıkmaya başladı şirket stratejisi açısından. 

Bir şirketin veri tabanına baktığımızda genelde müşteriler üçe ayrılır. Ya size kar getiren müşterilerdir, ya başabaştırlar yani size kar ve maliyetleri eşittir, ya da zarar ettiren müşterilerdir. Size sürekli zarar ettiren ve çok potansiyeli olmayan müşteriye onu memnun edeyim diye çabalarsanız bu sizi daha da zarara götürecektir. 

Ne yapılır bu aşamada? Maliyetlerinizi gözden geçirmeniz gerekiyor. Mesela ben doktor öğrencisiyken maaşım belliydi, bir bankada hesabım vardı fakat her bankaya girişimde para çekeceğim zaman benden 12 dolar alırlardı. Ayak bastı parası olarak. 

Burada arkasındaki mantık çok açık, çok karlı bir müşteri değildim, o yüzden de bana o seviyede davranmak zorunda hissediyorlardı kendilerini o yüzden de beni ucuz yani kendilerine daha az maliyette olan ATM gibi yada internet gibi orada aslında bütün işlemlerimi yönlendirmeye çalışıyorlardı. 

Tabii bu bakış açısı çok kolayda gelmedi. Bülent Bey siz bilirisiniz ATM’ler nasıl kullanılmaya başladı ilk, First Chicago Bank ATM kullanımını ilk başta alıştırmak için her müşteriye ATM’ye her gidişinde 3 dolar veriyordu.

Bankacılık sektöründe bu çok büyük bir olay yarattı o zamanlarda 1960 larda. Nasıl olur diye dalga geçti herkes. Bunun arkasındaki mantığı daha sonra anlayınca , orada bir alışkanlık kazandırmaktı. Ve bu noktada şunuda söylemek lazIm, müşteriler kendileri için ne iyi olacak bazen kEşfedemeyebiliyorlar . Şimdi hiçbirimiz ATM’siz yaşayamıyoruz. 

BŞ: Ben şöyle değerlendiriyorum; Biz müşterilerimize diyelimki bizim panalistler olarak müşterilerimiz sizlersiniz, eğer ben paneli açarken şöyle bir söz ifadede bulunsaydım “Buraya fazla ücret ödeyip ücretli gelenler yada daha az yemek yiyenleri daha çokmemnun edeceğiz , fazla yemek yeeyip burayı masrafa sokup bedava önde oturan arkadaşları fazla memnun edemeyeceğiz. Kusura bakmayın” Bu hoş karşılanmaz. 

Benim mantığım hep şöyle düşünüyor: Birmilyon müşterim varsa hedefim şu olmalı stratejik olarak, “Hepsini memnun etmek benim görevim” birinci kural hepsi memnun. 

İkinci sorum bununla alakalı olacak size  “Hepinizi aynı düzeyde memnun etmek benim sorumluluğum mu ?”  sorusunu soracaktım.  Tabii hepinizi memnun edeceğim ama birilerini diğerlerinizden daha fazla memnun edeceğim. Sorumu şöyle sorcaktım Her şeyde eşitlik, eşitlik prensibi diyoruz, müşteri memnuniyetinde eşitlik prensibi yani herkesi aynı derecede memnun etme prensibimi? Yoksa değişik seviyelerde memnun etmek mi? Diye soracaktım. 

Bosch nasıl yapıyor? 

Herkesi memnun edeceğim ilkesinden hareket ederek daha sonra müşteri ilişkilerine göre bazılarını daha fazla memnun , bazılarını daha az memnun ederimmi diyor Bosch. 

MGK  BOSH:  Her harikulade bazı müşterileri daha çok, bazılarını daha az memnun edeceğiz diye bir niyetimiz, bir uygulamamız yok. Kritallerimiz tamamıyla şeffaf . Memnuniyetin ve verilen hizmetin ön koşulları bütün bayi organizasyonumuz, müşterilerimiz, ana sanayi müşterilerimiz tarafından bilinir. 

Bu şeffaftır ve kritaller çerçevesinde de herkes aynı hizmeti alır. O kritallerin hepsini tamamladığında aldığı hizmet eğer başka bir müşterimiz tarafından da sağlanırsa onun alınacağını biz garanti ederiz. Dolayısıyla aynı şartlarda, aynı kritallerde biz herkese eşit mesafedeyiz. Tercihimiz yok. Bu böyle olduğu sürecede bireysel olarak bütün portföyümüzdeki müşterilerin tamamının yüzde yüz memnun olma ihtimali zayıf. Tabiki elimizden geleni yapıyoruz ama kendi ilkelerimizden, prensiplerimizden feragat etmiyorz, edemiyoruz. 

BŞ: Herkesi memnun edeceğiz diyorsunuz. 

MGK  BOSCH:  Evet

BŞ: Seviyesi farklı olacak

MGK BOSCH: Seviyesi farklı tabiki.

BŞ: Bir bankaya gittiniz, banka şubesine girdiniz , sıra numarası alınıyor ,  aldınız, sizin numaranızda 418 yazıyor  birinin yanına oturuyorsunuz onunkinde 218 yazıyor. Hemen size soruyor  “vaktiniz varmı ben yarım saattir bekliyorum.”  O cümleyi bitirir bitirmez 418 yanıyor gidiyorum ben gidiyorum. Bir ayrımcılık yaptı banka o bir saattir bekliyor alamadı hizmetini ben yeni geldim bana daha önde bir sıra verecek bir muamele yaptı. Ben daha karlı bir müşteriysem bu ayrımı bu şekilde yapabiliyor. Herhalde eşitlik ilkesini eşitler arasında eşitlik diye söylemek lazım. Eğer o banka gözünde benimle Zenyel Abidin Erdem aynı seviyedeyse bizleri aynı muameleye tabi tutmalıdır. Ama  onun adı Zeynel, onun Zalim benim Bülent diye birbirimizden farklılık yaparsa o zaman eşitler arasında eşitsizlik Bosch yapmıyor herhalde değil mi?

MGK BOSCH: Kesinlikle. 

BŞ: Bosch kendi sloganında “Hayatı kolaylaştırın” demiş. “Yaşam için teknoloji” demiş. Birde dikkatimi çekti Bosch’da şöyle bir slogan var.  Bir eşitlik var . Müşteri memnuniyeti demiş eşittir yazmış, sağınada çalışanlar memnuniyeti yada çalışan mennuniyeti  diye. İkisini birbirinden ayrılmaz bir parça diye görmüş. Şöyle mi demek istiyorsunuz : “Bir şirket çalışanlarını memnun edemiyorsa müşterilerini memnun etmesi söz konusu değildir mi?”  Demek istiyorsunuz. Akademisyen buna katılıyor mu? 

MGK BOSCH: Konuşmamın girişinde de kısaca belirtmiştim neden böyle düşünüyoruz. Bizim mutlu ve istekli çalışanlarımızın yaptıkları işten zevk almaları sonucu işlerinde başarılı olabileceklerine inanıyoruz. İşinde başarılı olamadığı, ayağını sürüyerek iş yerine geldiği sürece umursamaz olacaktır. Umursamaz bir insanda katma değer yaratmaz, müşterinin derdinden anlamaz, müşteriyi yönlendiremez. O nedenle motive, istekli , kendini geliştirmeye adamış insanların müşteriyi anlayıp memnun edebileceğine inanıyoruz. O eşitlik denklem oradan geliyor. 

LA AKADEMİSYEN: Ben aslında bazı bulunan çalışmalardan söz etmek istiyorum. Hep hizmet, kar zinciri diye bahsedilir. Bu olgu yada zincir kim tarafından öne atılmıştır? Harvard’lı profesörler tarafından. Söyledikleri şey de şu: Çalışan memnuniyeti müşteri memnuniyetini etkiler, müşteri memnuniyeti ise sadakatı etkiler, sadakatte karlılığı etkiler gibi bir zincir kurmuşlardı. Fakat bu zincirin üzerine yapılan bankacılık sektörü, süper market sektöründe birçok sektörde yapılan çalışmalarda şu bulunuyor: Bazılarında pozitif bir ilişki bulunuyor çalışan memnuniti ile müşteri memnuniyeti arasında, bazılarının arasında negatif bulunuyor, bazılarında ise hiç ilişki bulunmuyor. O yüzden bu konuda henüz jüri karar vermiş değil. 

Tam bir net sonuç çıkmış değil. Ama benim kendi yorumum şu; Tansaş mesela, Tansaş hakkında bir vaka yazmıştım , oraya görüşmeye gittiğimde bir çalışanlarından bahsetmişlerdi Arnavutköy Macro Center’da o zaman Doğuş grubunun altındaydı. Orada Ahmet Bey diye bir manav varmış, Amet bey ile müşteriler arasında çok yakın bir diyalog varmış, Ahmet Bey çok iyi bir çalışan olduğu için ve ona bir ödül vermek için onu Akmerkez Macro Center’a alıyorlar. Ve bunun üzerine bütün müşeriler ayağa kalkıyor. Nasıl siz Ahmet Bey’i buradan başka bir yere gönderirsiniz? O bizim ailemizin manavı diye. Hatta Tansaş’ın genel müdürlüğüne de bir dilekçe yazıyorlar , yüzlerce imza topluyorlar biz Ahmet Bey’i geri istiyoruz diye. Bence bu örnek çok güzel anlatıyor bu noktayı. Müşteriyle çalışanın dokunduğu noktada çalışanın memnuniyeti tabiki çok önemli. Çünkü yüzü asık, mutlu olmayan, işini sevmeyen bir kişide müşteriye bunu yansıtacaktır. Tek bir çalışan bile müşteriyi menun etmemek için yeterlidir. 

BŞ: Dokunmak diyorsunuz, Bosch dokunmanın üzerine devam ediyor.

MGK BOSCH: Ben hem fikir olmadığım bir noktaya da değinmek istiyorum. Sadece satış bölümlerindeki, satış kanallarındaki çalışanların değil imalat bölümlerinde de motivasyonun olması gerektiğine inanıyorum.  Düşünün ki elinizdeki yüksek sermayenizle en iyi makinaları aldınız. Ama bunlar o kadar hızlı değişiyor ki bunları çalıştıracak olan, yaşatacak olan yine insanlar. Dolayısıyla nasıl müşteriyle kontak halindeyken göstermesi gerektiği şevkini hevesini  imalat sürecinde de göstermesi lazım. Kanımca bu sadece kısa vadeli bir etki . Ben satış birimlerinin yanında imalat birimlerinde de çalışanın memnuniyetinin özel bir katma değer yarattığına inanıyorum. 

BŞ: Bosch diyorki: Muhakak çalışan memnuniyeti olması gerekiyor. Çalışan memnumiyeti olmazsa müşteri memnuniyeti olmaz. Ama Akademisyen Lerzan Hanım’da dediki : bu ispat edilmiş bir konu değildir.  Bazı yerlerde müşteriyle el teması yapmayan , gözgöze direk teması olmayan ünitelerde bazan kırbaçla bile imalat yaptırsanız dahi eğer pazarlamacılarınız düzgünse o müşteriler memnun olabilir. Eğer kırbaçla imalatta iyi kalite kontrol sistemi kurduysanız, süreçleri işletebiliyorsanız, denetimleri yaptırabiliyorsanız. 

MGK  AKADEMİSYEN: Kırbaç kullanmayı tabiki önermiyorum ama sadece şunu söylemek istiyorum: Bir şirketin stratejik olarak bir rekabet avantajının sadece çalışanla değil, İrlanda’nın en önede gelen en önemli hava yolu müşteri memnuniyeti Anketlerine baktığınızda çokta iyi değil, çalışanları hiç memnun değil ama bir numara. Neden? Çünkü bir rekabet avantajı yakalamış. Fiyat açısından, gittiği yollar açısından. Bu rekabet avantajı biraz fiyata dayanıyor ve gittiği yerlere dayanıyor coğrafi olarak. Burada  da dediğim gibi çalışan memnuniyeti çok düşük, müşteri memnuniyeti de hatta çok düşük ama yinede İrlanda’nın bir numaralı şirketi. 

BŞ: Çalışanları memnun etmekten bahsediyoruz . Çalışanlar nasıl memnun olur? Çalışanlara sorduğunuz zaman bayağı uzun listeler söylüyorlar. Maaştan başlıyorlar, ikramiye adedinden başlıyorlar, doğum izni, hakları kendi yaşantılarıyla ilgili önce maddi bir şeyler gelmeye başlıyor. Tabii bu kişiden kişiye değişebilir ama ondan sonra kariyer beklentileri başlıyor. İleride ne olacağım? Bana ne vereceksiniz? Bu şirkette ne öğreneceğim? Bu şirketin geleceği var mı? Gibi bazı beklentiler. Bu konuda önce pratikle başlayalım, Bosch kendi çalıştırdığı insanları memnun edebilmek için onlara ne tür paketler sunuyor? Başarılı olanları ödüllendirmek, diğerlerini cezalandırmak mı? Onları paraya boğmak mı? Yoksa hayır, onları vaadlere boğarak bir yıl içerisinde şu olacaksınız, bu olacaksınız gibi mi? Yoksa bunları karıştırıp güzel bundan karışık kendine has bir model mi kullanıyor?

MGK  BOSCH: Öyle zannediyorum kendimize has bir model . Çünkü daha işe alım sürecinde başlıyoruz. İşe alım sürecinde neden başlıyoruz? Bizim inancımız şu ki: Eğer adayın kişisel değerleri ile şirketin değerleri uyuşmuyor ise kişisel vizyonu ile şirketin vizyonu örtüşmüyor ise ve çalışan tarafında veya Bosch tarafında bu açığın kapanma ihtimali zor görülüyor ise o çalışanla biz isterse Cv’si süper olsun kesinlikle çalışmıyoruz.

Bu çok önemli. 

İkincisi çalışanlarımızı aldığımız zaman ince eleyip sık dokuruz bir örnek vermek istiyorum: Procat Manager  pozisyonuna  798 kişi arasından bir kişi seçtik. Seçtiğimiz insanında kolay kolay şirketimizden ayrılması mümkün değil. 

Ben 16-17 yıllık Bosch tecrübemde baktığımda 8-10 kişiyi geçmez  Bosch Türkiye’de işten ayrılmış arkadaşların  sayısı ki onlarında başka sebepleri vardı. 

Dolayısıyla insanı kazandıktan sonra işin profili ile kendi profiliyle ilgili  tüm yetkinlikleri kazandırmayı hedef olarak seçiyoruz. Ondan sonrası takdir, tanıma, teşvik ile devam ediyor. Bunların hepsinin ortasında yine iletişim var. 

İletişim kiminle?  

Çalışma arkadaşlarıyla . 

İletişim kiminle?  

Amirleriyle. Ve özellikle kültürümüz gereği belkide spesifik olarak hiyerarji düzenin ve yaşın bir önemi olması nedeniyle biz yöneticilerle çalışanlarımız arasındaki bir diyaloga önem veriyoruz. Yönetici diyaloğu diye tabir ettiğimiz bir uygulamamız  var. 

Bir görevde 6 aydan fazla  çalışmış bir yönetici çalışanlarıyla bir workshop yapar. Ondan önce bir anket vardır önce yönetici kendisini nasıl değerlendirdiğini ve çalışanların hepsi teker teker yöneticiyi nasıl değerlendirdiğini işaretler. Bu grafikler üstüste konur ve aradaki farklılıklar irdelenir. Örneğin: eğer yönetici çalışanlarını geliştirdiğini söylemiş ise , çalışanlarıda bunu daha düşük değerlendirmiş ise  bu oturulur hep beraber tartışılır. Ve oradan yöneticiye bazı görevler çıkartılır. Zamanıyla, göreviyle belki dışardan 3. şahısların desteğiyle . Bu önemli bir nokta. Aynı mantıkla 360 derece geri bildirim sistemini devreye aldık geçen senenin sonunda. Burada da sadece yönetici çalışan değil, yöneticinin amiri o yöneticiyi değerlendiriyor veya bütün çalışanlar kiminle işi varsa herkes birbirini değerlendiriyor. 

Bu anketler yine herkesin öz değerlendirmesinden sonra oturuluyor profösyonel uzman bir ekip tarafından oturuluyor, tartışılıyor ve oradan kendisine herkes  bir ders çıkartıyor. O bir ayna. Orada oturup şu önlemleri alıyoruz demiyoruz, o sadece organizasyonun o şahsa tuttuğu bir ayna. 

Dolayısıyla bunlar önemli sistemler. Bunun haricinde mentolin tabir ettiğimiz yeni yönetici olmuş arkadaşlarla, farklı disiplinden tecrübeli arkadaşlarla  fikir jimnastiği yapmaya davet ediyoruz. En az 6-7 kere bu insanlarla görüşüyorlar. 

Örneğin Bursa’da imalatta kalite kontrol ‘da mentoldan olduğu da var. Ben kendimde çok şey öğreniyorum onlarla konuşurken. Orada önemli olan bir işi nasıl çözmesi gerektiği değil, soruna analitik nasıl yaklaşılabilir ve beraber iyileştirme süreci nasıl başlatılır? 

Yeni başlayan çalışanlar çok detaylı bir oryantasyon programından geçer. İster satışla alakası olsun olmasın,  satışa bakmak zorundadır. İmalatla alakası olsun olmasın imalatı görmek zorundadır. Şirketin bütünlüğünü görmek zorundadır. Şirketin bütünlüğünü görmeyen bir çalışan şirketin hedeflerini anlamakta ve algılamakta zorluk çeker, uygulamakta da zorluk çeker. 

Dolayısıyla olayın  temelinde çok iyi bir ön seçim ve ondan sonra sistemli bir oryantasyon programı ve bu oryantasyon programından sonra da kabul görmüş tekniklerle iletişimin ve kendikendine farkındalığımızın artırılması.  Olayın temelinde bu var. Ondan sonrası zaten insanın kendisinde kalıyor. 

BŞ: Ben Lerzan hanıma sormak istiyorum, Türkçe’de bir söz vardır “Azı da zarar, çoğu da zarar” şimdi  Çalışanları az memnun etmek iyi değil acaba çok memnun etmektemi iyi değil? Siz patron olduğunuz zaman “ Çok memnun edeceğim, bir dediklerini iki etmeyceğim “ bu tür patron olmakta bir uç noktamıdır? Bunun bir dengesini mi bulmak lazım? O dengede kişiden kişiye  değişebilir mi? Şirketten şirkete değişebilir mi? Yoksa bu işin çoğu zarar değildir, çalışanlarınızı  dibine kadar memnun edin mi diyorsunuz?

LA AKADEMİSYEN: Aslında yine ben bir yazardan bahsetmek istiyorum. Sadece bir yazar değil , danışmanlık yapıyor , konuşmalar yapıyor, iki üç tane de kitabı var. Nasıl başladı bu işe? Bir pazarlama şirketinde çalışıyordu, ve milyonlarca kopya satan bir yazar. Yaptığı çalışmada şunu buluyor, bir çalışan memnuniyeti en çok etkileyen  faktör ne? 14-15 tane faktör olduğunu görüyor. 

En önemli faktör şu çıkıyor: Çalıştığın yerde yakın bir arkadaşın var mı? Çok ilginç en çok çalışan memnuniyeti, verimliliği ile ilgili en yüksek kolarasyonu ve ilişkiyi gösteren konu bu. Tabii biz şirket olarak ne yapabilirirz herkese bir  arkadaş koymak çok zor ama en azından bunu bilmek önemli. 

Rehavet çöker mi? 

Sorusuydu en son soru herhalde , çok mu memnun etmeli çalışanları? 

Burada çalışan memnuniyetiyle verimlilik arasında ve ne kadar çok çalıştıkları, şirketi bırakma açısında büyük bir ilişki olduğu zaten görünüyor. 

Memnun olanlar daha verimli çalışıyor, daha çok çalışıyor, daha az işi bırakma olasılıkları oluyor. Fakat burada önemli olan belkide şu; memnun etmek çok önemli ama rehavet çökmesin diye belki bunların hepsinide performans kritallerine çok iyi bağlamak gerekiyor. Yani orada çalışanı değerlendirirken memnun etmeli, aynı zamanda da bira zönce bahsettiğiniz şeyi önlemek için, negatif etkiyi önelemek içinde değerlendirme sürecini iyi tutmak gerekiyor. 

BŞ: Ben zamanı iyi yönetmek açısından son soruyu Bosch’a sormak istiyorum. Ben birkaç cümleyle birlikteliğimizi sonlandırmak istiyorum. Son mesaj almalıyız dediğimizde 

1 ) Müşteri memnuniyeti her şirket için önemlidir. 
2)  Çalışan memnuniyetide önemlidir.

 Bunların eşdeğer olması, bunların birbiriyle aynı olması gibi bir kural yoktur. Her kuruluş kendine göre bunların dozajını ayarlamak zorundadır. Her sektör birbirine benzemez,  Her insan birbirine benzemez. Anacak her ülkede genel bir kural vardır, ona hepimizin uyması lazım. 

“Hiçbir zaman yapamayacağın iş için söz verme. Daima söz verdiğinden daha iyisini yap.Çünkü memnuniyet yaratılan beklentilere göre oluşuyor. Nasıl bir beklenti yaratırsanız memnuniyet yarattığıniz  beklenti ile sorumluluğunuzun arasındaki fark oluyor. 

Ben size çok kaliteli bir yemek yedireceğim diye alıp sizi İstanbul’da çok kötü bir yere, yada orta dereceli bir yere götürdüğüm taktirde birdenbire memnun olmadığınız görülür. Ama ben sizi oraya götürürken salaş, tozlu ama öyle bir manzarası var ki diye size öyle bir beklenti oluşturarak alıp sizi oraya götürüyorsam o zaman diyorsunuz ki çok güzel bir yere götürdü Bülent Bey bizi. Güzel bir şey yedik, orada Boğazı seyrettik. Dolayısıyla sakın o beklentiyi yapamayacağınız işlere doğru yükseltmeyin. Son soru olarak Bosch’a sormak istiyorum: Biz hep müşteri memnuniyeti, müşteri memnuniyeti dedik siz Bosch olarak ve şirket gözünde o kadar uzun tecrübeli bir şirket olarak siz müşterilerinizden memnun musunuz? Şu anki Türk müşterilerinden memnun musunuz? Memnun olmadığınız Türk müşterilerinin hangi unsurları var. Bizimle paylaşabilir misiniz?

MGK  BOSCH: Herşeyden önce tüketici değil, bağlı olduğumuz müşterilere baktığımızda müşteri memnuniyeti eşittir çalışan memnuniyeti dolayısıyla biz on sene içerisinde ciromuzu eğer 6-7 kat arttırabildiyksek , bunu müşterilerimizle beraber yaptık.Herkes memnun olduğu için yaptık. Öbür taraftan müşterilerimizin stratejik ortağımız olması nedeniyle gelişmeye açık noktaları proaktif olarak iki taraflı beraber çalışarak. 

Sorun olacak , rahatsızlık yaratacak boyutlara gelmeden bunları çözüyoruz. Tüketiciler açısından sorunuzu cevaplamam gerekirse, orada belki şunu söyleyebilirim : Bizim henüz daha teknik detaylara merakımız yok, ürünleri alırken seçerken. 

Örneğin 150 milyarlık bir araba alıyorsunuz aracın içinde araç dinamiğini kontrol etmek için esp sistemi var. Siz aracı kullanırken hızlı bir frene bastığınızda ABS devreye girip titreme yapıyor. Ondan sonra servise götürüp ABS çalışmıyor diyebiliyorsunuz. 

Sistemin o şekilde çalıştığını aslında bilmemiz lazım. Bu enderde olsa karşılaştığımız ve özellikle ürünlerin detaylarıyla ilgilenmediğimiz için bunu söylüyorum.  İkinciside zaman zaman Lerzan Hanım’da söylemişti. Tüketicilerin tercihinde kısa vadeli çıkarlar, örneğin fiyat önem kazanıyor. 

O zamanda bir ürün alırken Bosch’un ik S ile yazılmışı yani  taklidini farkına varmadan araçlarında kullanıp  bunun sıkıntılarını yaşayabiliyorlar. Orada da benim hakikaten tavsiyem parasını verdiğimiz herşeyin ederini düşünerek kontrol etmemiz lazım.  Bu fiyata bu olurmu veya bu fiyata bu olmalı mı? 

BŞ: Çok teşekkür ediyorum ben Gürcan Bey’e ve Lerzan Hanım’a . Bizlerle değerli fikirlerini ve tecrübelerini paylaştıkları için. 

Tecrübeleriniz ve birikimleriniz toprak olmasın diyorum. 

Hoşçakalın. 





http://www.turklider.org/TR/EditModule.aspx?TabId=166&mid=999&ItemId=9812